Praxishandbuch Personalcontrolling

Guido Lisges, Diplom-Betriebswirt, war im Bereich der Personalbetreuung tätig und ist jetzt Leiter einer Personalcontrolling-Einheit.

Fred Schübbe, Personalfachkaufmann, war langjährig im Personalcontrolling tätig und ist jetzt Leiter einer Personalbetreuungsabteilung.

Einleitung
Ihr Nutzen: Planen - Entscheiden - Umsetzen
AZ Rad: Mit dieser Firma durch das Buch und in die Praxis
Einführung: Das Aufgabengebiet des Personalcontrollings
Teil 1: Die Basics
Begründung: Warum Personalcontrolling so wichtig ist
* Wozu eigentlich Personalcontrolling? * Lohnt sich für Sie ein Personalcontrolling? * Voraussetzungen für ein Personalcontrolling: Menschen, Daten, Systeme * Die Kunden des Personalcontrollings Grundlage: Daten erheben
* So ist es: Mitarbeiterdaten * So soll es sein: Organisationsdaten * Der Plan-Ist-Vergleich * Weitere Quellen, die Sie nutzen können * Regelkreis der Datenqualität Entscheidung: Welche Software nutzen?
* Auswertungen nur aus dem Abrechnungsprogramm? * Lohnt sich die Entwicklung eines eigenen Programms? * Vorhandenes nutzen: Die Office-Programme * Wie kommen die Daten in das System? Excel - Verwendung im Personalcontrolling
* AZ Rad: Der Wunsch nach einem Alleskönner * Ein Blick in die Praxis vieler Unternehmen * Mit Excel strukturiert arbeiten * Planungsszenarien mit Excel erstellen * Fazit: Excel mit Augenmaß einsetzen Klärung: Das Ziel ist empfängerorientiertes Reporting
* Auftragsannahme: Beratung und Zielfindung * Produktion: technische Umsetzung * Auslieferung: Bereitstellung und Interpretation der Ergebnisse Teil 2: Die wichtigsten Aufgaben des Personalcontrollings
Task 1: Die Mitarbeiterzahl richtig ermitteln
* AZ Rad: Die Geschäftsführung bekommt einen Personalbericht * Auswertungen aus dem Personaldatenbestand * Interpretation der ausgewerteten Daten * Positive Rückmeldung durch die Unternehmensleitung Task 2: Reporting etablieren
* AZ Rad: Informationsbedarf in jeder Abteilung * Auswertungen aus dem Personaldatenbestand * Interpretation der ausgewerteten Daten Task 3: Meldepflicht gegenüber Ämtern rationell erfüllen
* AZ Rad: Von den Ämtern zur Auskunft verpflichtet * Auswertungen aus dem Personaldatenbestand * Exkurs: So nutzen Sie externe Quellen für Ihr Personalcontrolling Task 4: Welche Kennzahlen benötigen Sie für Ihr Unternehmen?
* AZ Rad: Die «Piloten» wollen ein Management-Cockpit * Die richtige Kennzahl * Auswertungen aus dem Personaldatenbestand * Interpretation der ausgewerteten Daten Task 5: Personalbedarf planen 1 - Expansion vorbereiten und begleiten
* AZ Rad: Ein Großauftrag trifft ein * Der Personalplanungsprozess * Die Bedeutung der Personalplanung für die Personalabteilung * Personalplanung in der Umsetzung Task 6: Personalbedarf planen 2 - Krisenmanagement erfolgreich umsetzen
* AZ Rad: Die Absatzkrise zwingt zum Handeln * Erfolgreiches Krisenmanagement * Unterstützung durch das Personalcontrolling * Die Lösungsstrategie der AZ Rad Task 7: Fehlzeiten - Ursachen erkennen und Lösungen entwickeln
* AZ Rad: Montags stehen die Bänder still * Was sind Fehlzeiten? * Auswertungen aus dem Personaldatenbestand * Interpretation der ausgewerteten Daten * Lösungsansätze zur Senkung der Fehlzeiten Task 8: Personalkosten analysieren und gestalten
* AZ Rad: Ständig steigen die Kosten - aber warum? * Auswertungen aus dem Personaldatenbestand * Interpretation der ausgewerteten Daten * Möglichkeiten der Kostengestaltung * Die Aufgabe der Personalkostenplanung Task 9: Personalrisiken erkennen und minimieren
* AZ Rad: Gibt es ein Nachfolgeproblem? * Der Risikokreislauf * Die sechs Personalrisiken * Auswertungen aus dem Personaldatenbestand * Interpretation der ausgewerteten Daten Task 10: Demografie - Informationen für die zukunftsorientierte Personalstrategie
* AZ Rad: In die Jahre gekommen * Demografische Entwicklung hat viele Gesichter * Das Personalcontrolling liefert die entscheidenden Hinweise * Mit gezielten Maßnahmen dem demografischen Wandel begegnen Task 11: Mitarbeiterbindung - Wie gut geht es den Mitarbeitern?
* AZ Rad: Stimmungsschwankungen in der Belegschaft * Die neun Phasen der Mitarbeiterbefragung * Zugang zu qualitativen Daten durch Befragungen Task 12: Qualifikationen: Was können die Mitarbeiter - und was noch nicht?
* AZ Rad: Mitarbeiter für das neue Werk in Frankreich * Qualifikationsdaten: mehr als nur Sprachkenntnisse * Erhebung und Auswertung von Qualifikationsdaten * Die Verwendung von Qualifikationsdaten Teil 3:Erfolge darstellen und sichern
«Controllen» Sie sich selbst: Wie gut ist die Personalarbeit?
* AZ Rad: Das Management fordert schlanke Prozesse* Phasen des Optimierungsprozesses * Systemunterstützung in der Personalarbeit * Reorganisation der Personalarbeit * Positive Konsequenzen der Prozessoptimierung Erfolgscontrolling im Recruiting
* AZ Rad: Mitarbeiter gewinnen und halten * Employment Cycle * Erfolg des Employer Branding * Erfolg der Personalbeschaffung * Organisation des Recruiting-Controllings * Fazit: Keine Wunder erwarten Sicherung: Die rechtlichen Grundlagen
* Welche Datenschutzbestimmungen müssen Sie beachten? * Mit dem Betriebsrat konstruktiv verhandeln * Betriebsvereinbarung * Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) Noch Fragen?
Abbildungsverzeichnis
Stichwortverzeichnis

Begründung: Warum Personalcontrolling so wichtig ist Ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Einführung von Personalcontrolling im Unternehmen ist die feste Unterstützung durch das Management. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie die wichtigsten Argumente für die Einführung eines Personalcontrollings in Ihrem Unternehmen. 1.1 Wozu eigentlich Personalcontrolling? Exkurs: Ein Blick zurück Das institutionalisierte Personalwesen hat noch keine sehr lange Entwicklungsgeschichte. Erst in der ersten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts kann die Bildung von Personalabteilungen regelmäßig beobachtet werden, die - i. d. R. als verlängerter Arm der Geschäftsleitung - mit der Beschäftigung von Mitarbeitern verbundene Verwaltungstätigkeiten übernahmen. In den sechziger Jahren entwickelten sich Teilbereiche des Personalwesens nebeneinander her, ohne dass man die Interdependenzen zwischen diesen Bereichen erkannte oder gar Vorteile in einem integrierten Personalmanagement sah. Die siebziger, vor allem aber die achtziger Jahre waren dadurch gekennzeichnet, dass dieökonomischen Aspekte der Personalarbeit stärker in den Blickpunkt rückten. Ursächlich hierfür waren neben dem steigenden Rationalisierungsdruck auch die zunehmenden technischen Möglichkeiten durch EDV-Einsatz im Personalgeschäft. Den schon seit langem im Sinne von Personalbilanzen angefertigten Personalstatistiken - bis dato noch völlig ohne steuernde Perspektiven - wurde mit der Suche nach Freisetzungs- undFlexibilisierungsmöglichkeiten eine vollkommen neue Rolle zugewiesen. Personalstatistiken bildeten in den siebziger und achtziger Jahren die Grundlagen für Managemententscheidungen. Aufgrund der gestiegenen Aufmerksamkeit, die die Geschäftsführungsebene diesen Statistiken schenkte, entwickelten sie sich nicht selten zu einem Berichtswesen, das Zahlenfriedhöfe produzierte. Diese Entwicklung wurde durch den zunehmenden Einsatz elektronischer Datenverarbeitung begünstigt, die ein Zusammentragen von immer mehr Zahlen in immer kürzeren Abständen wesentlich erleichterte. Als Controlling im heutigen Sinne konnte man dies noch nicht bezeichnen, wenngleich der Begriff «Personalcontrolling» bereits Einzug hielt. In den neunziger Jahren etablierte sich das Personalwesen zunehmend als Mitgestalter von unternehmerischen Entscheidungen. Personal und Organisationsentwicklung wuchsen stärker zusammen und beschränkten sich nicht auf die Begleitung der immer schneller und vielschichtiger werdenden Reorganisationsprozesse, sondern gestalteten diese aktiv mit (Change Agent). Durch die zunehmende Intensität der auf das Personal wirkenden unternehmerischen Entscheidungen konnte auf eine Evaluation der getroffenen Maßnahmen immer weniger verzichtet werden. Das Personalcontrolling ist in der Mehrzahl der mittleren und größeren Unternehmen inzwischen als eigene Funktion oder als eigener Bereich vorhanden.

Begründung: Warum Personalcontrolling so wichtig ist Ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Einführung von Personalcontrolling im Unternehmen ist die feste Unterstützung durch das Management. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie die wichtigsten Argumente für die Einführung eines Personalcontrollings in Ihrem Unternehmen. 1.1 Wozu eigentlich Personalcontrolling? Exkurs: Ein Blick zurück Das institutionalisierte Personalwesen hat noch keine sehr lange Entwicklungsgeschichte. Erst in der ersten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts kann die Bildung von Personalabteilungen regelmäßig beobachtet werden, die - i. d. R. als verlängerter Arm der Geschäftsleitung - mit der Beschäftigung von Mitarbeitern verbundene Verwaltungstätigkeiten übernahmen. In den sechziger Jahren entwickelten sich Teilbereiche des Personalwesens nebeneinander her, ohne dass man die Interdependenzen zwischen diesen Bereichen erkannte oder gar Vorteile in einem integrierten Personalmanagement sah. Die siebziger, vor allem aber die achtziger Jahre waren dadurch gekennzeichnet, dass dieökonomischen Aspekte der Personalarbeit stärker in den Blickpunkt rückten. Ursächlich hierfür waren neben dem steigenden Rationalisierungsdruck auch die zunehmenden technischen Möglichkeiten durch EDV-Einsatz im Personalgeschäft. Den schon seit langem im Sinne von Personalbilanzen angefertigten Personalstatistiken - bis dato noch völlig ohne steuernde Perspektiven - wurde mit der Suche nach Freisetzungs- undFlexibilisierungsmöglichkeiten eine vollkommen neue Rolle zugewiesen. Personalstatistiken bildeten in den siebziger und achtziger Jahren die Grundlagen für Managemententscheidungen. Aufgrund der gestiegenen Aufmerksamkeit, die die Geschäftsführungsebene diesen Statistiken schenkte, entwickelten sie sich nicht selten zu einem Berichtswesen, das Zahlenfriedhöfe produzierte. Diese Entwicklung wurde durch den zunehmenden Einsatz elektronischer Datenverarbeitung begünstigt, die ein Zusammentragen von immer mehr Zahlen in immer kürzeren Abständen wesentlich erleichterte. Als Controlling im heutigen Sinne konnte man dies noch nicht bezeichnen, wenngleich der Begriff «Personalcontrolling» bereits Einzug hielt. In den neunziger Jahren etablierte sich das Personalwesen zunehmend als Mitgestalter von unternehmerischen Entscheidungen. Personal und Organisationsentwicklung wuchsen stärker zusammen und beschränkten sich nicht auf die Begleitung der immer schneller und vielschichtiger werdenden Reorganisationsprozesse, sondern gestalteten diese aktiv mit (Change Agent). Durch die zunehmende Intensität der auf das Personal wirkenden unternehmerischen Entscheidungen konnte auf eine Evaluation der getroffenen Maßnahmen immer weniger verzichtet werden. Das Personalcontrolling ist in der Mehrzahl der mittleren und größeren Unternehmen inzwischen als eigene Funktion oder als eigener Bereich vorhanden.

Begründung: Warum Personalcontrolling so wichtig ist Ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Einführung von Personalcontrolling im Unternehmen ist die feste Unterstützung durch das Management. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie die wichtigsten Argumente für die Einführung eines Personalcontrollings in Ihrem Unternehmen. 1.1 Wozu eigentlich Personalcontrolling? Exkurs: Ein Blick zurück Das institutionalisierte Personalwesen hat noch keine sehr lange Entwicklungsgeschichte. Erst in der ersten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts kann die Bildung von Personalabteilungen regelmäßig beobachtet werden, die - i. d. R. als verlängerter Arm der Geschäftsleitung - mit der Beschäftigung von Mitarbeitern verbundene Verwaltungstätigkeiten übernahmen. In den sechziger Jahren entwickelten sich Teilbereiche des Personalwesens nebeneinander her, ohne dass man die Interdependenzen zwischen diesen Bereichen erkannte oder gar Vorteile in einem integrierten Personalmanagement sah. Die siebziger, vor allem aber die achtziger Jahre waren dadurch gekennzeichnet, dass dieökonomischen Aspekte der Personalarbeit stärker in den Blickpunkt rückten. Ursächlich hierfür waren neben dem steigenden Rationalisierungsdruck auch die zunehmenden technischen Möglichkeiten durch EDV-Einsatz im Personalgeschäft. Den schon seit langem im Sinne von Personalbilanzen angefertigten Personalstatistiken - bis dato noch völlig ohne steuernde Perspektiven - wurde mit der Suche nach Freisetzungs- undFlexibilisierungsmöglichkeiten eine vollkommen neue Rolle zugewiesen. Personalstatistiken bildeten in den siebziger und achtziger Jahren die Grundlagen für Managemententscheidungen. Aufgrund der gestiegenen Aufmerksamkeit, die die Geschäftsführungsebene diesen Statistiken schenkte, entwickelten sie sich nicht selten zu einem Berichtswesen, das Zahlenfriedhöfe produzierte. Diese Entwicklung wurde durch den zunehmenden Einsatz elektronischer Datenverarbeitung begünstigt, die ein Zusammentragen von immer mehr Zahlen in immer kürzeren Abständen wesentlich erleichterte. Als Controlling im heutigen Sinne konnte man dies noch nicht bezeichnen, wenngleich der Begriff «Personalcontrolling» bereits Einzug hielt. In den neunziger Jahren etablierte sich das Personalwesen zunehmend als Mitgestalter von unternehmerischen Entscheidungen. Personal und Organisationsentwicklung wuchsen stärker zusammen und beschränkten sich nicht auf die Begleitung der immer schneller und vielschichtiger werdenden Reorganisationsprozesse, sondern gestalteten diese aktiv mit (Change Agent). Durch die zunehmende Intensität der auf das Personal wirkenden unternehmerischen Entscheidungen konnte auf eine Evaluation der getroffenen Maßnahmen immer weniger verzichtet werden. Das Personalcontrolling ist in der Mehrzahl der mittleren und größeren Unternehmen inzwischen als eigene Funktion oder als eigener Bereich vorhanden.