Führen in der Krise

Krisenkompetenz für Führungskräfte
Krisen – Merkmale, Reaktionen und Lösungsstrategien
Die Führungspersönlichkeit in der Unternehmenskrise
Was tun bei Insolvenz? Fallen vermeiden und Chancen erkennen
Wie Krisen bewältigt werden können
Konfliktlösung und –prävention
Konfliktkultur – Schlüssel erfolgreichen Projektmanagements
Pain-Point-Analyse: Mitarbeiterunzufriedenheit im Konzern
Vertrauensmanagement im Mittelstand
Führung und dialogorientierte Kommunikation
Projektmanagement in Krisen
Spannungsfeld Projektmanagement
Methoden zur Vermeidung kritischer Projekt-Situationen
Über das Erben von Projekten
Projektmanagement und Change-Leadership
Projektcontrolling und Projektkrisen
Führen heißt Konsequenzen ziehen
Die Finanzkrise verstehen und Konsequenzen ziehen
Aktionismus und Populismus sind schlechte Ratgeber – ein Disput der Herausgeber über das Verhalten in Krisensituationen Krisenkompetenz für Führungskräfte
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Projektcontrolling und Projektkrisen
Führen heißt Konsequenzen ziehen
Die Finanzkrise verstehen und Konsequenzen ziehen
Aktionismus und Populismus sind schlechte Ratgeber – ein Disput der Herausgeber über das Verhalten in Krisensituationen

Ohne jeden Zweifel gehören Krisen zum tagtäglichen Geschäft einer Führungskraft. Gäbe es keine Krisen, bräuchten wir wohl auch keine Führungskräfte. Aber welche typischen Krisen des Führungsalltages gibt es und wie kann man auf sie angemessen reagieren und sie bewältigen? Als wir Mitte 2008 begannen, dieses Buch als Anschluss an den Band 'Projektführung und Projektmanagement – Wie Sie Strategien schlagkräftig umsetzen' zu planen, dachten wir vor allem an die kleinen und großen Krisen des Führungsalltags, die in Projekten und sonst wo im Unternehmen auftauchen. Natürlich diskutierten wir auch damals schon über strukturelle Probleme der Weltwirtschaft. Dass die globale Krise dann so schnell und so knüppeldick kommen würde, hätten auch wir nicht gedacht, obschon der in der vorliegenden Textsammlung enthaltene Beitrag von Harald Wozniewski, der noch vor dem großen Knall entstanden ist, diesbezüglich fast schon prophetische Züge aufweist. Unser Ziel war es jedoch nicht, die Weltwirtschaft zu erklären. Während der Umsetzung des Bandes überschlugen sich dann die Ereignisse: Immobilienkrise, Bankenkrise, Autokrise, Wirtschaftskrise. Manche Entwicklungen beobachteten wir denn auch mit Staunen, über andere ärgerten wir uns. Mit Sorge und Verwunderung betrachteten wir das ewige Rauf und vor allem Runter und das typische Verhalten komplexer Systeme, die aus dem Gleichgewicht gerieten. So brach etwa der Automobilumsatz zusammen und gleichzeitig meldete Volkswagen Rekorde. Während sich die Banken durch ein tiefes Jammertal lavierten, gab die Deutsche Bank die Devise 'business as usual' aus, begleitet vom Hurrageschrei geplanter Milliardengewinne und dicken zweistelligen Renditezielen. Überrascht hat uns der Tross renommierter Volkswirte, die uns vorkamen wie Straßenbahnpassagiere auf dem Weg ins Depot. Passagiere, die es verpasst haben, an der Endstation auszusteigen, weil die Fahrt doch wie geschmiert lief. Das Versagen der Modelle der bundesdeutschen Hof- − pardon − Politik-Berichterstatter erinnert an das Weltbild des dänischen Astronomen Tycho Brahe, dessen minuziöse Beobachtungsdaten Johannes Keppler dabei halfen, die elliptische Form der Planetenbahnen zu entdecken. Tycho Brahes Modell war von ungeheurer Präzision und prognostizierte die Planentenbewegungen bis ins letzte Detail. Die Sache hatte nur einen entscheidenden Haken: In Brahes Modell kreisen alle Planeten um die Sonne, die aber ihrerseits selbst um die Erde kreist. Brahe konnte damit gut leben: Der geozentrische Anspruch des Klerus wurde so gewahrt und gleichzeitig stimmten die Daten offensichtlich. Wissenschaftliches Renommee und wirtschaftlicher Erfolg ohne Ärger mit dem Auftraggeber ist heute noch der Traum eines jeden abhängigen Wissenschaftlers. Patentrezepte gegen Krisen können auch wir nicht aus dem Hut zaubern. Globalisierung, Kapitalismus und globale Vernetzung sind wie eine Achterbahn, es geht rauf und runter. Man hat jede Menge Gegenwind, kann aber unterwegs weder aussteigen noch bremsen noch den Rückwärtsgang einlegen. Man kann sogar laut schreien, aber es bringt nichts. Was wir aber gemeinsam mit unseren Mitautoren anbieten können, sind Hilfestellungen für den Führungsalltag. Werkzeuge, mit denen man Krisen erkennt, eindämmt und Lösungen entwickelt. Der Biologe und Systemiker Klaus Schenck sagt: Menschliche Aufmerksamkeit wirkt wie Dünger. Wenn man nur auf die negativen Dinge und Krisen schaut, wuchern sie umso mehr. Deshalb wollen wir die Aufmerksamkeit in diesem Band unserer Reihe 'Die Neue Führungskunst' weniger auf Theorie und Ursachenforschung lenken, sondern vor allem konkrete Hilfestellungen und Fallbeispiele aus der Praxis und für die Praxis präsentieren.

'Ich krieg’ die Krise' … In seinem Weltbestseller 'Shogun' [7] beschreibt James Clavell auf dramatische Art alle Elemente einer Krise: Zeitdruck, zunehmende Gefahr und abnehmender Spielraum; die drängende Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen und die Chance auf Besserung der Situation − falls man sie überlebt (siehe 'Vom Rudern in der Krise'). Solche Krisen begegnen Führungskräften jedoch nicht nur auf mittelalterlichen Galeeren, sondern auch in modernen Organisationen und nicht zuletzt im Verlauf der eigenen Karriere. 'Führen in der Krise' kann also bedeuten, eine Firma, eine Abteilung, ein Projektteam durch turbulente Zeiten zu leiten, wie auch sich selbst aus schwierigen, ungewohnten und bedrohlichen Situationen zu befreien. Ganz passend dazu setzt sich das chinesische Schriftzeichen für 'Krise' aus den beiden Zeichen für 'Gefahr' und für 'Chance/Gelegenheit' zusammen: Wie jedes Führen heißt das: 'Mit sich selbst und mit anderen gut umzugehen, um erreichenswerte Ziele gemeinsam zu (er-)finden und zu erreichen'. In der Krise, also unter erschwerten Bedingungen, gilt das ganz genauso. Was hilft dabei? Von der Vielzahl der Einflussfaktoren in Krisensituationen lohnt es sich, zwei ganz besonders in den Blick zu nehmen: Der eine ist der 'Solution Focus' ('SF'), also der Fokus auf 'Lösungen', auf den gewünschten Zustand nach einer Krise. Der andere ist die Konzentration auf den 'Engpass', auf das am meisten einschränkende Hindernis auf dem Weg aus der Krise hin zur Lösung, umfassend beschrieben in der 'Theory of Constraints' ('ToC') von Eliyahu Goldratt, und eng verwandt mit der 'Engpasskonzentrierten Strategie' ('EKS') von Wolfgang Mewes. Beide Grundorientierungen kamen erst in jüngerer Zeit und eher 'von der Seite' in die Managementliteratur. Bevor wir uns diesen beiden Ansätzen zuwenden, lohnt sich ein Abstecher von der Ökonomie in die Biologie und ein Blick darauf, wie andere nachhaltig lebensfähige Systeme ('biokybernetische Systeme', 'viable systems') mit Stress und Krisen umgehen. Stress und Krise – biologisch betrachtet Der Biochemiker Frederic Vester nennt die Natur als ultimatives Vorbild für nachhaltiges Wirtschaften: 'Das einzige System, welches bisher eine vernünftige Garantiezeit des Überlebens aufzuweisen hat, ist das biologische. Diese Lebewelt existiert seit rund 4 Milliarden Jahren, und es lohnt sich sicher, einiges von einer Firma zu lernen, die über eine so lange Zeit nicht Pleite gemacht hat.' [39] Aus ganz anderer Richtung sekundiert ihm Bruce D. Henderson, der Gründer der auf Unternehmensstrategie spezialisierten Beratungsfirma 'Boston Consulting Group': 'Biologen sind für Unternehmen bessere Ratgeber als Ökonomen'. [28] Als typisches Beispiel für Krisenerscheinungen in biologischen Systemen nennt Vester den Dichtestress. 'Erfolg' heißt biologisch ja vor allem Fortpflanzungserfolg, höhere Vermehrungsrate. Mehr Organismen der gleichen Art auf begrenztem Raum führen aber früher oder später zu Futterknappheit oder Abfallüberschuss und damit zu − einer Krise. Die Grenzen des Wachstums: Der Erfolg droht ins Gegenteil umzuschlagen. Manager wissen das auch: 'Nichts ist so gefährlich für den zukünftigen Erfolg wie der bisherige.' In einer solchen Wachstumskrise gibt es nur drei Möglichkeiten. Entweder organisieren sich die Beteiligten auf eine neue Art und stabilisieren so das gewonnene Niveau − oder das System zerfällt wieder auf seine frühere Dichte oder stirbt sogar komplett. Das gilt auf allen Ebenen biologischer Systeme,