Mitarbeitergespräche

VORWORT

1 MITARBEITERGESPRÄCHE ALS TEIL DER PERSONALFÜHRUNG

2 GRUNDLAGEN: MITARBEITERGESPRÄCHE FÜHREN
2.1 Was genau ist ein Mitarbeitergespräch?
2.2 Die besondere Gesprächssituation im Mitarbeitergespräch
2.3 Grundlagen der Kommunikation
2.4 Das Mitarbeitergespräch vorbereiten
2.5 Ein Mitarbeitergespräch optimal führen
Gesprächsleitfaden für alle Fälle
Gesprächsprotokoll für alle Fälle

3 ANLEITUNG ZU EINZELNEN GESPRÄCHSSITUATIONEN
3.1 Zielvereinbarungsgespräch
3.2 Ziel und Arbeitsüberprüfung
3.3 Beurteilungsgespräch
3.4 Fördergespräch
3.5 Jahresmitarbeitergespräch
3.6 Einführungsgespräch
3.7 Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)
3.8 Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch
3.9 Disziplinar und Abmahnungsgespräch
3.10 Kündigungsgespräch
3.11 Abgangsgespräch
3.12 Unterweisungsgespräch
3.13 Delegationsgespräch
3.14 Vorstellungsgespräch
3.15 Mitarbeiterbesprechung
3.16 Lehrgespräch

4 ZIELE VEREINBAREN
4.1 Führen mit Zielvereinbarungen
4.2 Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele
4.3 Arten von Zielen
4.4 Mitarbeitertypen und Reifegrad
4.5 Kriterien für eine Zielvereinbarung
4.6 Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle
4.7 Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements
4.8 Zielvereinbarungsprozess
4.9 Formularbeispiele

5 MITARBEITER BEURTEILEN
5.1 Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung?
5.2 Träger der Mitarbeiterbeurteilung
5.3 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung
5.4 Stufen der Mitarbeiterbeurteilung
5.5 Beurteilungsbogen
5.6 Beurteilungsfehler
5.7 Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung
5.8 Einführung der Mitarbeiterbeurteilung

6 RECHTLICHE ASPEKT
6.1 Das Betriebsverfassungsgesetz
6.2 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

ABBILDUNGS UND TABELLENVERZEICHNIS
STICHWORTVERZEICHNIS

ALLE ARBEITSMITTEL ALS KOPIERVORLAGE
Übersicht: Organisatorische Gesprächsvorbereitung
Übersicht: Inhaltliche Gesprächsvorbereitung
Übersicht: Vorbereitung auf den Gesprächspartner
Formular: Gesprächsvorbereitung
Vorbereitung auf das Jahresgespräch: Fragenkatalog
Checkliste: Feedback geben und erhalten
Wichtige Regeln zum überzeugenden Argumentieren
Leitfaden zum Mitarbeitergespräch für alle Fälle
Gesprächsprotokoll
Inhalt und Gliederung eines Fördergesprächs
Jahresmitarbeitergespräch: Leitfaden und Protokoll
Checkliste: Einführungsgespräch
Checkliste: Lob und Anerkennung
Regeln für das Kritikgespräch
Leitfaden zum Kritikgespräch
Leitfaden: Fehlzeitengespräch
Checkliste: Disziplinar und Abmahnungsgespräch
Leitfaden für ein Kündigungsgespräch
Leitfaden für ein Abgangsgespräch
Abgangsgespräch: Protokoll
Leitfaden für ein Delegationsgespräch
Leitfaden für ein Vorstellungsgespräch
Inhalt und Ablauf einer Unterweisung
Leitfaden für ein Lehrgespräch
Vorbereitung einer Mitarbeiterbesprechung
Checkliste: Durchführung einer Mitarbeiterbesprechung
Checkliste: Kriterien für eine Zielvereinbarung
Checkliste: Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch
Leitfaden: Zielvereinbarungsgespräch
Formular: Zielvereinbarungen
Formular: Zielerreichung/Aufgabenerfüllung
Vorbereitung auf das Beurteilungsgespräch
Beurteilungsbogen
Handanweisung zur Mitarbeiterbeurteilung
Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch
Checkliste: Einführung der Mitarbeiterbeurteilung

Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlaß kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen in Frage. Die Verantwortung für die Vorbereitung und den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs liegt beim Vorgesetzten. Er hat dafür zu sorgen, daß ein faires Gespräch geführt wird, in dem auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt. Neben Hinweisen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die wichtigsten Gesprächsanlässe. Die Regeln zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung sind zwar auf das Mitarbeitergespräch zugeschnitten, sie gelten aber grundsätzlich auch für andere Gesprächssituationen. Eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche ist das Zielvereinbarungsgespräch. Über die Regeln und Hilfen zur Gesprächsführung hinaus wird das Führungsinstrument Zielvereinbarung in einem eigenen Kapitel ausführlich dargestellt. Ein weiteres vielseitig genutztes Instrument der Personalführung ist die Mitarbeiterbeurteilung. Sie bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Personalentscheidungen (Personaleinsatz, Höhe des Entgelts, Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter). Auch die Beurteilung seiner Mitarbeiter ist eine Daueraufgabe jedes Vorgesetzten. An sein Urteilsvermögen werden hohe Anforderungen gestellt. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche unterschiedliche Beurteilungssysteme herausgebildet. Dieses Buch enthält die wesentlichen Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung, so daß der Leser sein eigenes System daraus ableiten kann. LESEPROBE: Nachdem wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen. (Mark Twain) Wenn Du nicht weißt, wohin Du willst, ist jeder Weg, den Du einschlägst, der richtige. (Aus dem Koran) 4.1 FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN Die Aussage der beiden vorstehenden Zitate ist unumstritten: Ein an Zielen und Planungen orientiertes Handeln ist effektiver und führt schneller zum Ergebnis als ein Handeln „auf gut Glück". Nur wer weiß, wohin er will, kann zwischen den vielen möglichen Wegen den jeweils besten auswählen. Trotzdem wird diese Erkenntnis in der Praxis häufig vernachlässigt, denn das Planen und Vereinbaren von Zielen kostet zunächst einmal Zeit. Wer aber durch das Tagesgeschäft schon voll ausgelastet ist und Prioritäten setzen muss, tut dies oft zu Lasten des Planens. Die Zielvereinbarung ist ein Instrument des Management-by-objectives. Sie trägt zur Verbesserung der Kommunikation bei, da die gegenseitigen Erwartungen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern klar definiert sind. Durch eine Zielvereinbarung stimmt der Vorgesetzte mit seinem Mitarbeiter ab, welche operativen Ziele dieser im Rahmen seiner Tätigkeit erreichen soll. Planung und Zielvereinbarung sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Wo zusammen gearbeitet wird, geht es auch um Erwartungen an den anderen. Zielvereinbarungen helfen, über diese Erwartungen zu sprechen und sie gegenseitig zu verstehen. BEISPIEL: Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition von Neukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coaching gespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein. Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierter der Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Seine Meinung, seine Marktkenntnis oder seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Außerdem kann der Vorgesetzte in der Komplexität heutiger Arbeitswelten die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter häufig nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken. Unterlässt er die Einbindung in den Zielfindungsprozess, wird dies den Mitarbeiter demotivieren, d. h. er wird sich nicht mit dem gewünschten Engagement für die Erreichung des Zieles einsetzen. TIPP: Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine „bürokratische Übung" oder vertane Zeit. Diese Zeit ist gut investiert, denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten. Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. In der Hektik des Tagesgeschäftes helfen Ziele, Prioritäten zu setzen. Nutzlose Aktivitäten werden vermieden. Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, dann kann er sich und seine Leistung bereits eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Durch diese Transparenz und Operationalisierung von Leistungen werden diese gesteigert. Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Ziele an dem Unternehmenserfolg mitarbeitet. Zielvereinbarungen gehören somit neben der Mitarbeiterbeurteilung und dem Mitarbeitergespräch zum unerlässlichen Instrumentarium einer erfolgreichen Führungskraft. ZIELVEREINBARUNGEN GEHEN WEITER ALS ANWEISUNGEN UND AUFTRÄGE Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurch entsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen. Gelegentlich stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. „Quartalsweise Erstellung der Statistik ... für die Geschäftsleitung". Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen. Um Zielvereinbarungen korrekt zu formulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation hilfreich. NUR BEI DER DELEGATIONFÜHRT DER VORGESETZTE SEINE MITARBEITER MITTELS ZIELVEREINBARUNG.Die beiden anderen Instrumente heißen Anweisung und Auftrag und sind Instrumente zur Zielerreichung. Bei der ANWEISUNGlegt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenig Möglichkeiten, seine Arbeitselbst zu gestalten. Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten, insbesondere mit Blick auf die vielen Spezialaufgaben, die von den Mitarbeitern erbracht werden. Dies trifft um so mehr zu, je größer die Anzahl der einem Vorgesetztenzugeordneten Mitarbeiter ist. Führung durch Anweisung sollte daher immer die Ausnahme sein; sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad (vgl. unten, Seite 111) des Mitarbeiters sehr gering ist. BEISPIEL: Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19.00 Uhr im Restaurant „Zum Anker" einen Tisch für sieben Personen zu bestellen. Beim AUFTRAGsind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter selbst. So nutzt der Vorgesetzte die Sach- und Fachkenntnis des Mitarbeiters, bleibt selbst Koordinator, der das Gesamtziel im Auge behält. Führung durch Auftrag ermöglicht dem Mitarbeiter einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Anweisung. In kooperativ geführten Unternehmen wird sehr häufig mit Aufträgen geführt; allerdings wird diese Führung häufig mit der Delegation verwechselt. BEISPIEL: Der Vorgesetzte überträgt seinem Mitarbeiter die Aufgabe, mit der Werbeagentur „Future" eine Anzeigenkonzeption auszuarbeiten und diese beim Quartalstreffen der Geschäftsleitung zu präsentieren. Bei der DELEGATIONwerden dem Mitarbeiter mit dem Auftrag gleichzeitig die dazugehörigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten übertragen. Erst durch diese beiden Komponenten wird aus dem Auftrag eine echte Delegation. Eine korrekte Zielvereinbarung beinhaltet immer das Delegationsprinzip. BEISPIEL: - Vorgesetzte vereinbart mit seinem Mitarbeiter, dass dieser zukünftig die Leitung der Kantine einschließlich Budgetverantwortungübernimmt. - Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren, dass die Kosten je Arbeitsplatz bis Mitte nächsten Jahres bei gleichbleibender Leistung um mindestens 10 % gesenkt werden.