Mitarbeitergespräche erfolgreich führen - mit Arbeitshilfen online

Prof. Dr. Wolfgang Mentzel ist seit 1972 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Koblenz und hat Lehraufträge an mehreren anderen Hochschulen. Seine Schwerpunkte der Lehrtätigkeit sind Personal- und Bildungswesen, Management und Rhetorik. Außerdem gibt er regelmäßige Seminare für Führungskräfte zu Personal- und Kommunikationsthemen. Er ist Autor zahlreicher Fachpublikationen.

Dipl.-Kauffrau Svenia Grotzfeld ist Personalreferentin in einem mittelständischen Unternehmen mit Verantwortung für die Personalentwicklung sowie Aus- und Weiterbildung.

Dipl.-Betriebswirtin Christine Haub arbeit selbstständig als Anbieterin von operativer, externer Personalarbeit sowie in der Personal- und Führungskräfteentwicklung.

VORWORT1 MITARBEITERGESPRÄCHE ALS TEIL DER PERSONALFÜHRUNG2 DIE GRUNDLAGEN2.1 Was genau ist ein Mitarbeitergespräch?2.2 Asymetrie: Was an Mitarbeitergesprächen so besonders ist2.3 Vier Kommunikationsmodelle, die Sie kennen solltenModell 1: Das erweiterte KommunikationsmodellModell 2: Vier Ebenen einer NachrichtModell 3: Selbsterfüllende ProphezeiungModell 4: Johari-Fenster2.4 Das Mitarbeitergespräch vorbereitenOrganisatorische VorbereitungZiel und Inhalt des GesprächsVorbereitung auf den PartnerVorbereitung des Gesprächspartners2.5 Ein Mitarbeitergespräch optimal führen: Goldene Regeln2.5.1 Jeder soll gewinnen2.5.2 Wertschätzung gegenüber dem Gesprächspartner2.5.3 Glaubwürdigkeit2.5.4 Kein Zeitdruck2.5.5 Ich-Botschaften2.5.6 Meta-KommunikationFragetechnikÜbersicht: Fragearten und BeispieleRichtiges ZuhörenFeedbackÜberzeugen statt überreden2.6 Gesprächsleitfaden für alle FälleGesprächsprotokoll für alle Fälle3 ANLEITUNG ZU EINZELNEN GESPRÄCHSSITUATIONENGruppe 1: Regelmäßige Mitarbeitergespräche3.1 Zielvereinbarungsgespräch3.2 Ziel- und Arbeitsüberprüfung3.3 Beurteilungsgespräch3.4 Fördergespräch3.5 JahresmitarbeitergesprächGruppe 2: Anlassabhängige Gespräche3.6 Einführungsgespräch3.7 Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)Kritikgespräch - so kann der Vorgesetzte reagieren3.8 Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch3.9 Disziplinar- und Abmahnungsgespräch3.10 Kündigungsgespräch3.11 Abgangsgespräch3.12 Innere Kündigung3.12.1 So erkennen Sie die innere Kündigung eines Mitarbeiters3.13 Unterweisungsgespräch3.14 CoachinggesprächCoaching für FührungskräfteWann ist ein Coachinggespräch sinnvoll?Beratung ohne RatschlagVoraussetzungen für ein erfolgreiches CoachingBeratung auf ZeitGruppe 3: Sonderfälle3.15 Delegationsgespräch3.16 Vorstellungsgespräch3.17 Lehrgespräch4 MODERIERTE TEAMGESPRÄCHE4.1 Teamgespräche moderieren oder leiten4.2 Techniken für eine erfolgreiche Teammoderation4.2.1 Kartenabfrage und Zurufabfrage4.2.2 Punktabfragen4.2.3 Clustern und Themenspeicher4.2.4 Kleingruppenarbeit4.2.5 Mehr-Felder-Tafel (Szenario-Technik)4.2.6 Matrixdarstellung4.2.7 Maßnahmenplan und Fragenspeicher4.2.8 Wer fragt, der führt4.3 Vorbereitung eines moderierten Teamgesprächs4.3.1 Welche Moderationserfahrungen haben die Teilnehmer?4.3.2 Sorgen Sie für ein klares Gesprächsziel4.3.3 Ablaufplan4.3.4 Die Rahmenbedingungen müssen stimmen4.4 Durchführung einer Teammoderation4.4.1 Spielregeln4.4.2 Störungen haben Vorrang4.4.3 Ich statt man4.4.4 Sich kurz fassen4.4.5 Erarbeiten einer Tagesordnung4.4.6 Arbeitsphase4.4.7 Themen sammeln und ordnen4.4.8 Themen bewerten (auswählen)4.4.9 Problembearbeitung4.4.10 Sichten und Bewerten der Ergebnisse4.4.11 Planen von Aktivitäten/Maßnahmenplan4.4.12 Feedback5 ZIELE VEREINBAREN5.1 Führen mit Zielvereinbarungen5.2 Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele5.3 Arten von Zielen5.4 Mitarbeitertypen und Reifegrad5.5 Kriterien für eine Zielvereinbarung5.5.1 Ziele müssen präzise formuliert sein5.5.2 Ziele müssen messbar sein5.5.3 Ziele müssen widerspruchsfrei sein5.5.4 Konzentrieren Sie Zielvereinbarungen auf das Wesentliche5.5.5 Zielvereinbarungen verlangen Konstanz5.5.6 Zielbindung5.5.7 Geltungsbereich5.5.8 Zwischenziele5.5.9 Schriftlichkeit5.5.10 Unabhängigkeit5.5.11 Teamziele5.6 Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle5.7 Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements5.8 Zielvereinbarungsprozess5.9 Formularbeispiele6 MITARBEITER BEURTEILEN6.1 Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung?6.2 Träger der Mitarbeiterbeurteilung6.3 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung6.3.1 Beurteilungskriterien6.3.2 Gewichtung6.3.3 Gewichtungsfaktoren6.3.4 Anteilsausweis6.3.5 Skalierung6.3.6 Anzahl der Skalenstufen6.3.7 Wahl der SkalierungZielorientierte Beurteilung6.3.8 Ablauf des Einstufungsverfahrens6.3.9 Wie gehen Sie bei der Festlegung der Leistungsstandards vor?6.4 Stufen der Mitarbeiterbeurteilung6.5 Beurteilungsbogen6.6 Beurteilungsfehler6.7 Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung6.7.1 Schulung6.8 Einführung der Mitarbeiterbeurteilung7 RECHTLICHE ASPEKTE7.1 Das Betriebsverfassungsgesetz7.2 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)AUTORENSTICHWORTVERZEICHNIS

"Roter-Reiter.de-Fazit: Ein exzellenter Ratgeber frisch aus der Business-Praxis! Pflichtlektüre für alle Teamleiter, die ihren Mitarbeitern gegenüber künftig mehr Vorbild als Chef sein wollen und damit auch deren Motivation erhöhen."

2 DIE GRUNDLAGENKommunikation, die im direkten Zusammenhang mit der Erledigung der Arbeit steht, wie z. B. laufende Arbeitsanweisungen des Vorgesetzten oder das Einholen einer kurzen Information durch den Mitarbeiter, um im Arbeitsprozess voranzukommen, fallen im Rahmen dieser Ausführungen nicht unter den Begriff Mitarbeitergespräch. Vielmehr geht es um besondere Anlässe oder Themen, die den Vorgesetzten und den Mitarbeiter veranlassen, sich zusammenzusetzen und ihre Meinungen auszutauschen.2.1 WAS GENAU IST EIN MITARBEITERGESPRÄCH?Zum Mitarbeitergespräch zählen alle Gespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern, die über die routinemäßige Alltagskommunikation hinausgehen. Zusätzlich wird der Begriff Mitarbeitergespräch durch folgende Merkmale verdeutlicht:- Mitarbeitergespräche können sowohl zu regelmäßigen, geplanten Terminen (z. B. Beurteilungs- oder Fördergespräche) als auch anlassbezogen (z. B. Feedbackgespräche) stattfinden.- Mitarbeitergespräche werden i. d. R. vom direkten Vorgesetzten geführt. Nur in Ausnahmefällen wird diese Aufgabe vom nächsthöheren Vorgesetzten oder von Mitarbeitern der Personalabteilung wahrgenommen.- Mitarbeitergespräche sind zumeist Vier-Augen-Gespräche. In Einzelfällen (z. B. bei Gesprächen mit disziplinarischem Inhalt) kann es vorkommen, dass der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter eine weitere Person zum Gespräch hinzuzieht (z. B. ein höherer Vorgesetzter, ein Mitarbeiter der Personalabteilung, ein Mitglied des Betriebsrates). In bestimmten, vom Gesetz genannten Fällen kann der Mitarbeiter die Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds verlangen (§ 82 Abs. 2 BetrVG).- Mitarbeitergespräche haben immer einen bestimmten Sachinhalt und eine Zielsetzung. Damit unterscheiden sie sich deutlich von der reinen Unterhaltung, die ausschließlich der Kontaktpflege zum Mitarbeiter dient.

2 DIE GRUNDLAGENKommunikation, die im direkten Zusammenhang mit der Erledigung der Arbeit steht, wie z. B. laufende Arbeitsanweisungen des Vorgesetzten oder das Einholen einer kurzen Information durch den Mitarbeiter, um im Arbeitsprozess voranzukommen, fallen im Rahmen dieser Ausführungen nicht unter den Begriff Mitarbeitergespräch. Vielmehr geht es um besondere Anlässe oder Themen, die den Vorgesetzten und den Mitarbeiter veranlassen, sich zusammenzusetzen und ihre Meinungen auszutauschen.2.1 WAS GENAU IST EIN MITARBEITERGESPRÄCH?Zum Mitarbeitergespräch zählen alle Gespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern, die über die routinemäßige Alltagskommunikation hinausgehen. Zusätzlich wird der Begriff Mitarbeitergespräch durch folgende Merkmale verdeutlicht:- Mitarbeitergespräche können sowohl zu regelmäßigen, geplanten Terminen (z. B. Beurteilungs- oder Fördergespräche) als auch anlassbezogen (z. B. Feedbackgespräche) stattfinden.- Mitarbeitergespräche werden i. d. R. vom direkten Vorgesetzten geführt. Nur in Ausnahmefällen wird diese Aufgabe vom nächsthöheren Vorgesetzten oder von Mitarbeitern der Personalabteilung wahrgenommen.- Mitarbeitergespräche sind zumeist Vier-Augen-Gespräche. In Einzelfällen (z. B. bei Gesprächen mit disziplinarischem Inhalt) kann es vorkommen, dass der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter eine weitere Person zum Gespräch hinzuzieht (z. B. ein höherer Vorgesetzter, ein Mitarbeiter der Personalabteilung, ein Mitglied des Betriebsrates). In bestimmten, vom Gesetz genannten Fällen kann der Mitarbeiter die Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds verlangen (§ 82 Abs. 2 BetrVG).- Mitarbeitergespräche haben immer einen bestimmten Sachinhalt und eine Zielsetzung. Damit unterscheiden sie sich deutlich von der reinen Unterhaltung, die ausschließlich der Kontaktpflege zum Mitarbeiter dient.