Mitarbeiterbindung

Gunther Wolf ist Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe, Experte für Mitarbeiterbindung, Zielvereinbarung, variable Vergütungssysteme und betriebliche Anreizsysteme. Er ist Mitbegründer der Wolf I.O. Group GmbH und seit 1984 als zertifizierter Management-Berater national und international tätig.

Vorwort

1 Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
1.1 Es menschelt
1.2 Ihr Mitarbeiterbindungs-Projekt
1.3 Vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt

Teil 1: Mitarbeiterbindung - Gründe, Chancen, Grenzen

2 Juristische Bindungsmaßnahmen
2.1 Kündigungsfristen
2.2 Stichtags- und Rückzahlungsklauseln
2.3 Grenzen für Headhunter
2.4 Wettbewerbsverbote

3 Komponenten der Mitarbeiterbindung
3.1 Mitarbeiterbindung auf der rationalen Ebene
3.1.1 Wechsel- und Verbleibsbilanz
3.1.2 Kosten-Nutzen-Analyse
3.1.3 Wir werden getäuscht
3.1.4 Rational gebundene Mitarbeiter
3.2 Mitarbeiterbindung auf der behavioralen Ebene
3.2.1 Verhalten vehement fortsetzen
3.2.2 Behavior beeinflusst Ratio
3.2.3 Behaviorale Mitarbeiterbindung fördern
3.3 Mitarbeiterbindung auf der normativen Ebene
3.3.1 Normative Mitarbeiterbindung fördern
3.3.2 Normen und Werte beeinflussen
3.3.3 Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte
3.4 Mitarbeiterbindung auf der emotionalen Ebene
3.4.1 Rationale Aspekte überlagern
3.4.2 Emotionale Mitarbeiterbindung fördern
3.4.3 Werte gemeinsam erarbeiten
3.4.4 Aufgaben werteorientiert verteilen
3.4.5 Ziele abgleichen
3.4.6 Mit Unternehmenskommunikation begeistern
3.4.7 Ziele optimieren, nicht vereinbaren
3.4.8 Fairness als Wert etablieren
3.5 Zusammenschau: Immer alle vier Komponenten
3.5.1 Component Analyzer
3.5.2 Ableitung von Maßnahmen

4 Fokusse der Mitarbeiterbindung
4.1 Unternehmensbezogene Mitarbeiterbindung
4.2 Aufgabenbezogene Mitarbeiterbindung
4.3 Vorgesetztenbezogene Mitarbeiterbindung
4.4 Team- und kollegenbezogene Mitarbeiterbindung
4.5 Zusammenschau: Immer alle vier Fokusse
4.5.1 Focus Analyzer
4.5.2 Wirkung der Fokusse auf die Fluktuation
4.5.3 Wirkung der Fokusse auf das Engagement

5 Psychologie: Motivation und Volition
5.1 Vom Motiv zur Motivation
5.2 Instinkte als Vorläufer der Motive
5.3 Tiefenpsychologie: Triebe bestimmen unser Verhalten
5.3.1 Es, Ich und Über-Ich
5.3.2 Praktische Anwendung der Trieb-Theorie
5.4 Behaviorismus: Reiz und Reaktion
5.4.1 Praktische Anwendung der Konditionierung
5.4.2 Positive Emotionen mit Reizen koppeln
5.4.3 Verhalten und Verstärkung
5.4.4 Praktische Anwendung der Verstärkung
5.5 Humanismus: Veränderliche Kraft der Bedürfnisse
5.5.1 Bedürfnishierarchie
5.5.2 Praktische Anwendung der Bedürfnishierarchie
5.5.3 Fluktuationsfaktoren und Bindungsfaktoren
5.5.4 Selbstbedienung im Cafeteria-System
5.6 Kognitive Theorien
5.6.1 Motive und Motivziele
5.6.2 Individuelle Motive und Motivziele
5.6.3 Praktische Anwendung der Kognitiven Theorien
5.7 Volition
5.7.1 Volition sichert Zielerreichung
5.7.2 Praktische Anwendung der Volitionspsychologie

6 Soziologie: Soziale Identität und Identifikation
6.1 Soziale Identität
6.2 Identifikation
6.3 Depersonalisation
6.4 Gruppenkohäsion
6.5 Praktische Anwendung der soziologischen Erkenntnisse
6.5.1 Identifikation mit dem Unternehmen fördern
6.5.2 Zugehörigkeit sichtbar machen
6.5.3 Zusammenhalt und Vernetzung fördern

7 Studien: Status Quo der Mitarbeiterbindung
7.1 International Survey Research
7.2 Studien des IFAK-Instituts
7.3 Gallup Engagement Index
7.4 Wissenschaftliche Studien
7.5 Schaden für Ihr Unternehmen
7.6 Erkenntnisse aus den Studien

8 Strategieentwicklung und -umsetzung mit dem PEA-System
8.1 Potenzial der Humanressourcen mehren
8.1.1 Kostenersparnis durch höhere Mitarbeiterbindung
8.1.2 Mit Zufriedenheit und Begeisterung Personal halten
8.1.3 Fluktuationsursachen bekämpfen
8.1.4 Personalkontinuität fördert Mitarbeiterbindung
8.1.5 Mitarbeiterbindung schafft Zufriedenheit
8.1.6 Aufwärtsentwicklung beschleunigen
8.2 Erfolg des Unternehmens steigern
8.2.1 Kostenersparnis durch höhere Mitarbeiterbindung
8.2.2 Mitarbeiterbindung und Performance
8.2.3 Leistungen und Erfolge
8.2.4 Erfolgskultur: Garant für Aufwärtsbewegung
8.2.5 Erfolgreiche Unternehmenskommunikation
8.2.6 Die Rolle der Vorgesetzten: Führungs-Kraft
8.2.7 HR als strategischer Business Partner
8.3 Attraktivität als Arbeitgeber schärfen
8.3.1 Aus den Anfangsfehlern lernen
8.3.2 Was? Die Alleinstellungsmerkmale
8.3.3 Wen? Die Zielgruppe
8.3.4 Wie? Die zentralen Botschaften
8.3.5 Wo? Das Einzugsgebiet
8.3.6 Von der Marke zur Attraktivität
8.3.7 Aufwärtsspirale stärken
8.4 Übergreifende Wirkungszusammenhänge
8.4.1 Futter für die Medien
8.4.2 Empfehlungsmarketing
8.4.3 Keine Performance ohne Potenzial
8.4.4 Keine Potenziale ohne Performance

9 Wirtschaftlicher Maßnahmeneinsatz mit der SELIMAB-Methode
9.1 Potenzial- und Performanceträger binden
9.1.1 Potenziale erheben
9.1.2 Performance messen
9.1.3 Daten analysieren
9.1.4 Ergebnisse visualisieren
9.1.5 Personalstrategisch entscheiden
9.1.6 LowPerformance verhindern
9.1.7 Erfolgs- und Leistungsanreize setzen
9.2 Strategische Relevanz und Verfügbarkeit der Kompetenzen
9.2.1 Strategische Relevanz bestimmen
9.2.2 Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt ermitteln
9.2.3 Critical Skill Employees (CSE)
9.2.4 Selektiver Maßnahmeneinsatz
9.2.5 Individualisierte Mitarbeiterbindung
9.2.6 Differenzierende Führung als Dreh- und Angelpunkt
9.2.7 Fluktuation und Mitarbeiterbindung steuern

10 Offener Brief an die Unternehmensleitung

Teil 2: Maßnahmen und Instrumente zur Stärkung der Mitarbeiterbindung

11 Mitarbeiterbindung: Maßnahmen, Ideen und Verbesserungspotenziale
11.1 Ideen und Ansatzpunkte auf Betriebsebene
11.2 Ideen und Ansatzpunkte im Bereich Unternehmensführung
11.3 Unternehmensspezifische Bewertung

12 Mitarbeiterbefragung
12.1 Mitarbeiterbindung messen
12.2 Maßnahmen generieren
12.3 Maßnahmen bewerten
12.4 Zusatznutzen erzielen
12.5 Regelmäßige Mitarbeiterbefragung

13 Wichtige Maßnahmen und Verbesserungspotenziale
13.1 Verbesserungspotenzial: Unternehmenskultur und -führung
13.1.1 Erfolg und Mitarbeiterbindung als Leitwerte
13.1.2 Bewertung der Maßnahmen im Bereich Unternehmenskultur und -führung
13.2 Verbesserungspotenzial: Vorgesetztenverhalten
13.2.1 Leadership statt Management
13.2.2 Bewertung der Maßnahmen im Bereich Führung
13.3 Maßnahmenpaket: Work Life Balance
13.3.1 Beruf und Privatleben vereinbaren
13.3.2 Bewertung der Work-Life-Balance-Maßnahmen
13.4 Maßnahmenpaket: Flexible Arbeitszeit
13.4.1 Individuelle Gestaltung der Arbeitszeit
13.4.2 Bewertung flexibler Arbeitszeitmodelle
13.5 Maßnahmenpaket: Gesundheitsförderung
13.5.1 Leistungsfähigkeit erhalten
13.5.2 Bewertung von Maßnahmen der Gesundheitsförderung
13.6 Maßnahmenpaket für ältere Mitarbeiter
13.6.1 Alternde Belegschaften
13.6.2 Bewertung der Maßnahmen für ältere Mitarbeiter
13.7 Maßnahmenpaket: Talentmanagement
13.7.1 Potenzialträger identifizieren, fördern und binden
13.7.2 Bewertung der Maßnahmen des Talentmanagements
13.8 Maßnahme: High Level Incentive
13.8.1 Das Feuer entzünden
13.8.2 Bewertung von High Level Incentives

14 „Fünf kleine Weisheiten" für Ihr Mitarbeiterbindungsprojekt

15 Fazit

16 Literaturverzeichnis

Der Autor

Wenn in den letzten Jahren von Mitarbeiterbindung die Rede war, wurde hierunter zumeist die Bindung zum Unternehmen verstanden. Man dachte beispielsweisem an die Mitarbeiter, die sich einem bestimmten Unternehmen so zugehörig fühlen, dass sie sich als Opelaner (Adam Opel AG), Scheringianer (ehem. Schering AG), Degussaner (ehem. Degussa AG) oder Fordianer (Ford-Werke GmbH) bezeichnen. Mit diesen identifikatorischen Begriffen drücken sich stark emotionale Zugehörigkeitsgefühle und Unternehmensbindungen aus, die durch lebenslange Beschäftigungsverhältnisse gewachsen sind, zum Teil sogar über Generationen hinweg.Doch diese als Identifikation zu bezeichnende Facette der Mitarbeiterbindung, bei, dem der Einzelne die Werte und Ziele der Organisation übernimmt - was uns bereits als primäres Kennzeichen emotionaler Mitarbeiterbindung bekannt ist41 - und sich bei der Arbeit stets "unter Seinesgleichen" fühlt, ist derzeit eher selten.AUSLAUFMODELL UNTERNEHMENSBINDUNG?Heute kommt es kaum noch zu einer intensiven Verbundenheit mit einem Unternehmen, und wenn, dann hält sie nur selten ein Leben lang an. Weder die Wahl des Berufs noch die des Arbeitgebers gilt als eine Entscheidung von lebenslanger Dauer.Manche bezeichnen Identifikation daher als Auslaufmodell, als ein Relikt längst vergangener Zeiten, in denen es auch noch Werkswohnungen und Werkssiedlungen gab, Busdienste für die Arbeiter, Erholungsheime, Zuschüsse zu Sehhilfen, Jubiläumszuwendungen und andere frühe Formen der Mitarbeiterbindung.Reinhard K. Sprenger42 oder Fredmund Malik43 erachten Identifikation gar als gefährlich. Dabei geht es ihnen vor allem um die unkritische und unreflektierte Übernahme der Werte und Ziele: Solche "Ja-Sager" können nach Ansicht der Kritiker doch keinesfalls im Sinne eines Unternehmens sein. Ich muss gestehen, dass ich das nicht ganz so kritisch sehe wie die beiden Kollegen: Nur Nein-Sager will ich als Chef schließlich auch nicht.

Wenn in den letzten Jahren von Mitarbeiterbindung die Rede war, wurde hierunter zumeist die Bindung zum Unternehmen verstanden. Man dachte beispielsweisem an die Mitarbeiter, die sich einem bestimmten Unternehmen so zugehörig fühlen, dass sie sich als Opelaner (Adam Opel AG), Scheringianer (ehem. Schering AG), Degussaner (ehem. Degussa AG) oder Fordianer (Ford-Werke GmbH) bezeichnen. Mit diesen identifikatorischen Begriffen drücken sich stark emotionale Zugehörigkeitsgefühle und Unternehmensbindungen aus, die durch lebenslange Beschäftigungsverhältnisse gewachsen sind, zum Teil sogar über Generationen hinweg. Doch diese als Identifikation zu bezeichnende Facette der Mitarbeiterbindung, bei, dem der Einzelne die Werte und Ziele der Organisation übernimmt - was uns bereits als primäres Kennzeichen emotionaler Mitarbeiterbindung bekannt ist41 - und sich bei der Arbeit stets „unter Seinesgleichen" fühlt, ist derzeit eher selten. Auslaufmodell Unternehmensbindung? Heute kommt es kaum noch zu einer intensiven Verbundenheit mit einem Unternehmen, und wenn, dann hält sie nur selten ein Leben lang an. Weder die Wahl des Berufs noch die des Arbeitgebers gilt als eine Entscheidung von lebenslanger Dauer. Manche bezeichnen Identifikation daher als Auslaufmodell, als ein Relikt längst vergangener Zeiten, in denen es auch noch Werkswohnungen und Werkssiedlungen gab, Busdienste für die Arbeiter, Erholungsheime, Zuschüsse zu Sehhilfen, Jubiläumszuwendungen und andere frühe Formen der Mitarbeiterbindung. Reinhard K. Sprenger42 oder Fredmund Malik43 erachten Identifikation gar als gefährlich. Dabei geht es ihnen vor allem um die unkritische und unreflektierte Übernahme der Werte und Ziele: Solche „Ja-Sager" können nach Ansicht der Kritiker doch keinesfalls im Sinne eines Unternehmens sein. Ich muss gestehen, dass ich das nicht ganz so kritisch sehe wie die beiden Kollegen: Nur Nein-Sager will ich als Chef schließlich auch nicht.