Innovative Talentstrategien - inkl. Arbeitshilfen online

Christoph Athanas ist Gründer und Geschäftsführer der meta HR Unternehmensberatung GmbH. Er ist im Vorstand des Forums für innovative Personalarbeit e.V. (FIP).

Prof. Dr. Nele Graf ist Geschäftsführerin der Mentus GmbH. Sie lehrt und forscht als Professorin für Personal und Organisation an der Hochschule für angewandtes Management in Erding und Berlin.

Vorwort Einleitung: Das neue Interesse an Talenten Warum Menschen für Unternehmen immer wichtiger werden Auf welche Megatrends Unternehmen reagieren müssen Wie Innovationen in vier konkreten Dimensionen wirken Die eigene Talentstrategie entwickeln und umsetzen Mit Talenten zum zukunftsfähigen Unternehmen werden Teil 1: Talente finden Einleitung: Innovative Recruitment-Ansätze Employer Branding - Identitätskern und Klammer erfolgreicher Talentstrategien Was ist Employer Branding? Der Weg zur Arbeitgebermarke Die Entwicklung Ihrer Arbeitgeberpositionierung Unternehmenskultur: Zentraler Erfolgsfaktor der Arbeitgebermarkenbildung Bilanz und Ausblick: Der Mittelstand hat die Nase vorn Social Recruiting - als Arbeitgeber im Social Web Hintergrund, Einsatzgründe und Ausprägungen Social Recruiting - Talentstrategie mit vielen Optionen Die POST-Methode - in 4 Schritten zur Social-Recruiting-Strategie Die Praxis: 5 Erfolgsfaktoren für Social Recruiting Die Kompetenzen: Was HR-Mitarbeiter können sollten Fazit und Ausblick: Social Recruiting einbetten Talentpools - Netzwerkbasiertes Empfehlungs-Recruiting Hintergrund des Talentansatzes Beschreibung des Talentansatzes Relevanz für Praktiker Ausblick Die Karrierewebsite - die virtuelle Repräsentanz des Arbeitgebers Einleitung: Die Karrierewebsite - Historie und heutige Relevanz Content: Wichtige Inhalte, die heute Standard sind Struktur der Karrierewebsite: Übersichtlichkeit und Einladungscharakter Karrierewebsites müssen auf allen Systemen funktionieren Crossmediale Vernetzung (oder auch Multikanal-Strategie) Bewerbungsportal/Stellenmarkt SEO und Internetwerbung Evaluation und Nutzerfreundlichkeit (Candidate Experience) Fazit und Ausblick: Pflicht und Kür - und was die Zukunft erfordert Active-Sourcing - proaktive Kandidatensuche und -gewinnung Die Ausgangssituation Aktiver und passiver Kandidatenmarkt Quellen für Active-Sourcing Aktivitäten Erfolgsfaktoren Die prozessuale Umsetzung Ausblick Webbasierte Assessmentverfahren zur Verbesserung von Selbst und Fremdauswahl Verlagerung von den „Besten" auf die „Bestpassenden" Was ist eigentlich eine „gute Auswahlentscheidung"? Verbesserung der Kandidatenselbstselektion durch Self-Assessment Verfahren Die Verbesserung der Talentidentifikation durch Online-Assessments Akzeptanz auf Bewerberseite, Betrugsmöglichkeiten sowie ethische und juristische Aspekte Ausblick Teil 2: Talente entwickeln Einleitung: Innovative Personalentwicklungsstrategien Wie viel Kompetenzmanagement braucht der Mittelstand? Einleitung Der Hintergrund Die drei Thesen Was bedeutet das für die Praxis? Wohin führt das? Lernkompetenz von Mitarbeitern steigern und Weiterbildungsressourcen nutzen Herausforderungen für die Personalentwicklung Lernprozesse selbstverantwortlichgestalten Die Einflussfaktoren eines nachfrageorientierten Lernprozesses Lernkompetenz von Mitarbeitern analysieren Relevanz für den Praktiker Soziale Lernformate: Wissenstransfer sichern, Erlerntes festigen Einleitung Die Innensicht - Kooperatives Lernen im Unternehmen Die Außensicht - Fallbeispiel Netzwerk Industrie RuhrOst e. V. Vorgehen und Erfolgsfaktoren für die Umsetzung in mittelständischen Unternehmen Praxisbericht: Entwicklung von Spezialisten bei Dräger Spezialisten bei Dräger - Hintergrund ihrer Entwicklung Personalentwicklung für Spezialisten Ausgestaltung der Spezialistenentwicklung bei Dräger Ausblick Praxisbericht: Forschungskooperationen zwischen Industrie und Wissenschaft bei SICK AG Ausgangslage Herausforderung Die HR-Strategie Umsetzung des Personalmanagements Talentmanagement - Great People at aGreat Place to Work Die Zielgruppe Industry on Campus Teil 3: Talente binden - innovative Retention Instrumente Einleitung - Innovative Retention Instrumente Unternehmenskultur - Entscheidender Faktor erfolgreicher Mitarbeiterbindung Einleitung Studien zum Thema Mitarbeiterbindung Praxisbeispiel: Mitarbeiterbindung bei T.A. Cook Handlungsempfehlungen für Unternehmen Synergetische Führung und Talentbindung Einleitung Voraussetzungen für Talentförderung Beschreibung des Talentansatzes Talente binden im Verbund Einleitung Organisation Operatives Geschäft Arbeitnehmerüberlassung als Bindungsinstrument Sozialberatung zur Bindung Zusammenfassung und Ausblick Ganzheitliches Gesundheitsmanagement als Instrument der Mitarbeiterbindung Umdenken - auf drei Ebenen Dreiklang von Körper, Geist und Seele Gesundheitsmanagement ist Talentbindung Umsetzung in der Praxis: Die health2business-Strategie Gesundheitsmanagement implementieren Ausblick Make Talent-Love, not Talent-War! Oder: Cal's Weg zu den Sternen Wozu und wie rekrutiert man Captain Kirk? Cal's Dilemma -Auch ein Vorstand braucht Liebe Das Gesetz der Liebe Der nackte König - Eine respektvolle Beziehung baut auf Ehrlichkeit und Transparenz auf Die Chemie der Liebe - vom One-Night-Stand zur glücklichen Ehe Der realistische Griff nach den Sternen Zahlen Sie für Liebe? What you give is what you get - Ein Ausblick in den Sternenhimmel Autoren Stichwortverzeichnis

Drei Hauptformen, in denen Social Recruiting betrieben wirdSocial Media Recruiting kann (mittlerweile gebräuchlicher ist die Bezeichnung Social Recruiting), in drei Formen stattfinden:1. Proaktive Personalsuche und Ansprache von passiven Kandidaten über soziale Netzwerke (Active-Sourcing): Ziel hierbei ist oft die direkte Deckung eines akuten Personalbedarfs oder der Aufbau eines Pools von potentiellen Kandidaten. Das Unternehmen selber muss sich bei dieser Form der Nutzung sozialer Medien im Zweifel nur in geringem Maße dort präsentieren. (Wobei es oft ratsam ist dies parallel zu tun). Die eigentlichen Kontakte werden in den verschiedenen sozialen Medien über personen- und unternehmensgebundene Zugänge in Businessnetzwerken wie Xing oder LinkedIn entwickelt. Zudem werden für diese spezifische Talentstrategie auch andere, nicht soziale Webquellen genutzt (siehe dazu in diesem Band den Beitrag von Gimbel/Deininger).2. Präsentation des Unternehmens unter Karrieregesichtspunkten in sozialen Netzwerken: Dazu nutzen Unternehmen beispielsweise Facebook-Karrierefanpages oder Xing-Unternehmensprofile. Dies sind Maßnahmen zur social Employer Brand-Kommunikation und zum Personalmarketing 2.0. Ziel ist es hier die Arbeitgebermarke aufzubauen und im sozialen Web bekannt zu machen. Außerdem wollen Unternehmen mit potenziellen Bewerbern in Beziehung treten. Dies wird als Aufbau von Talent Relations bezeichnet.3. Ad-hoc Stellenbesetzung über unterschiedliche soziale Medien: Mit fokussierten Recruiting-Kampagnen werden mittels sozialer Medien einzelne offene Stellen beworben. Diese Kampagnen bedienen sich optimaler Weise entweder einer Arbeitgebermarke, die bereits im Netz etabliert ist und über eine große Reichweite verfügt. Oder sie nutzen das typische Verhalten von Usern sozialer Medien, Inhalte zu teilen und weiterzugeben, sofern der jeweilige Inhalt, sprich die Kampagne, von Interesse für diese User ist. Bekannt geworden sind in dem Zusammenhang etwa einzelne Recruitingvideos. (Mehr dazu weiter unten im Abschnitt über den Multi-Media-Einsatz.)