Basiswissen Projektmanagement

Reinhard Wagner ist Lehrbeauftragter für Projektmanagement an der Fachhochschule Neu-Ulm. Seine Schwerpunkte als Berater und Trainer liegen auf den Gebieten Entwicklungs- und Projektmanagement sowie Personal- und Organsiationsentwicklung. Er ist Leiter der Fachgruppe "Automotive-PM" der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Nino Grau, Reinhard Wagner
Vorwort................................................................................................... 13
Steffen Scheurer
Organisation eine unterschätzte Führungsfunktion................................. 17
Einleitung.............................................................................................. 17
Grundlagen der Organisation .................................................................. 19
Gestaltung von Organisationen................................................................ 26
Wandel von Organisationen .................................................................... 30
Projektorganisation als Mittel zur Gestaltung des
unternehmerischen Wandels .................................................................. 37
Fazit...................................................................................................... 45
Literatur................................................................................................ 47
Zusammenfassung................................................................................. 48
Claudia Donig
Projekte in der Linienorganisation............................................................ 49
Begriffserläuterung und Abgrenzung........................................................ 49
Auftragsklärung/Implementierung............................................................ 51
Onboarding der Projektorganisation und Planung des Projektes................. 56
Durchführung und Steuerung.................................................................. 59
Abschluss des Projektes......................................................................... 60
Ratschläge an den Projektleiter............................................................... 61
Sonderform "Inhouse Consultant"........................................................... 62
Zusammenfassung................................................................................. 63
Michael Keller
Die Matrix-Projektorganisation................................................................. 65
Einleitung.............................................................................................. 65
Die Matrix-Projektorganisation und ihre Anwendung.................................. 66
Fazit...................................................................................................... 78
Literaturempfehlungen............................................................................ 79
Zusammenfassung................................................................................. 80
Irene Kayser, Manfred Baumann
Projekte aus dem Stab............................................................................ 81
Ein kurzer Überblick................................................................................ 81
Was sind Stabsfunktionen?..................................................................... 82
Wie sieht die Stab-Linien-Projektorganisation im
Organigramm aus?................................................................................. 82
Vorteile und Nachteile der Organisationsform........................................... 87
Wofür eignet sich die Organisationsform?................................................ 87
Internetquelle........................................................................................ 89
Weiterführende Internetquelle................................................................. 89
Zusammenfassung................................................................................. 90
Andreas Meyer-Eggers
Autonome Projektorganisationen............................................................. 91
Die autonome Projektorganisation .......................................................... 91
Projektgesellschaft................................................................................. 99
Projektlinien-Organisation......................................

Was eigentlich führt ein Projekt zum Erfolg? Dieser Frage ist seit geraumer Zeit die Buchreihe 'Basiswissen Projektmanagement' auf der Spur und beleuchtet dabei die spannenden Herausforderungen des modernen Projektmanagements. Der fünfte Band dieser Reihe widmet sich nun der Frage, wie die Projektarbeit richtig zu organisieren ist. Diese Frage wird oft vernachlässigt oder als notwendiges Übel betrachtet, da sich eine gute Organisation dadurch auszeichnet, dass sie so unaufdringlich wie nur möglich ist. Man fängt an, über die Organisation der Projektarbeit nachzudenken, wenn man feststellt, dass etwas nicht stimmt. Doch sollte eine gute Organisation der Projektarbeit nicht bereits viel früher beginnen? Wenn man genau hinsieht, sind in der Praxis sehr vielfältige Organisationsformen möglich, ihre Vor- und Nachteile haben die Autoren dieses Buches für Sie zusammengestellt. Zunächst werden Sie dafür sensibilisiert, dass es im Unternehmen zwei wesentliche Bereiche gibt, die nach jeweils eigenen Gesichtspunkten organisiert werden müssen. Auf der einen Seite handelt es sich um die Primärorganisation (permanente Organisation oder Linie). Deren Aufgabe es ist, dafür zu sorgen, dass die Kernaufgaben des Unternehmens möglichst effizient erfüllt werden. Auf der anderen Seite steht die sekundäre Projektorganisation (temporäre Organisation), die für die Gestaltung des unternehmerischen Wandels verantwortlich zeichnet. Steffen Scheurer macht in seinem Beitrag 'Organisation – eine unterschätzte Führungsfunktion' deutlich, dass diese zwei Sichtweisen situationsadäquat zu nutzen sind. Diese Aufgabe bezeichnet er ganz klar als Managementaufgabe. Das Management kann dabei vom PMO als 'Moderator' sinnvoll unterstützt werden. Am Beispiel der Projekte in der Linienorganisation erläutert Claudia Donig, wie wichtig es ist, nicht nur die richtige Organisationsform zu wählen, sondern auch diese konsequent umzusetzen. Die Klarheit dieser Organisationsform verlangt besondere Sorgfalt bei der Wahl des Projektleiters. Er hat als Linienmanager sowohl Projektmanagementerfahrung als auch hohe Sozialkompetenz vorzuweisen. Die Erwartungen an ihn sind hoch: er muss nicht nur die Projektziele, sondern auch den Nutzen (die Wertschöpfung) für das Unternehmen im Auge behalten. Eine deutlich komplexere Organisationsform ist die Matrix-Projektorganisation. Sie stellt eine Kombinationslösung aus Linien-Projektorganisation und autonomer Projektorganisation dar. Michael Keller erläutert, wie diese Organisationsform überwiegend in großen und mittelständischen Unternehmen mit wiederkehrenden Projekten hoher Komplexität sinnvoll eingesetzt werden kann. Aber Vorsicht! Die Tatsache, dass die Mitarbeiter gleichzeitig zwei Vorgesetzten (Linienvorgesetzter und Projektleiter) unterstellt sind, sorgt für entsprechendes Konfliktpotenzial. Dies kann den Koordinationsaufwand erheblich steigern. Andererseits erleichtert es die Matrix-Organisation, die häufig auftretenden Auslastungsschwankungen auszugleichen. Damit eröffnen sich großartige Möglichkeiten, die Effizienz aller Projekte in einem Unternehmen zu steigern. Irene Kayser und Manfred Baumann widmen sich einer weiteren, häufig vorzufindenden Erscheinungsform: der Projektleitung aus dem Stab. Dadurch, dass Stabstellen weder Fach- noch Führungsverantwortung haben, agieren sie eher als 'Koordinatoren' mit Zugang zum Linienmanagement. Die Konsequenz sind oft aufwändige Koordinations- und Abstimmungsprozesse und geringe Projektidentifikation. Aber es entstehen auch attraktive Vorteile, zum Beispiel die problemlose und damit sehr schnelle Implementierung eines Projektes, wobei die Projektmitarbeiter während des Projektes vollständig in ihren angestammten Bereichen verbleiben. Damit kann auch eine flexible Kapazitätsauslastung erreicht werden. Die autonome Projektorganisation wird aus naheliegenden Gründen von Projektleitern bevorzugt. Einigen gilt sie als die 'einzig wahre' Projektorganisationsform. Andreas Mayer-Eggers macht aber klar, dass es 'die optimale Organisationsform' nicht geben kann. Abhängig von dem Grad der Autonomie gibt es hier verschiedene Konstellationen und damit auch gleitende Übergänge von einer Organisationsform zur anderen. Bei dieser Organisationsform ist darauf zu achten, dass der Grad der Autonomie die Situation im Unternehmen genauso beachten muss, wie auch die Situation im Projekt. Ob Sie für Ihr nächstes Projekt die autonome Projektorganisation wählen sollten, können Sie mit der in diesem Beitrag angebotenen Entscheidungshilfe der Vor- und Nachteile untersuchen. Unabhängig von der Wahl der Projektorganisation bleibt kompetentes Projekt Personal (und insbesondere der Projektleiter) eine knappe Ressource. Durch den Einsatz von Project Office (PO) soll das Projektpersonal entlastet werden. Clemens Drilling stellt verschiedene Möglichkeiten vor, die Rolle des Projekt Office bzw. seine Aufgaben zu definieren. Er gibt hilfreiche Hinweise für die Einführung eines PO und beschreibt das notwendige Profil seiner Mitarbeiter. Im Unterschied zu Projekt Office unterstützt das Project Management Office (PMO) nicht nur ein Projekt sondern das gesamte Projektgeschäft einer Organisation. Wolfram von Schneyder geht davon aus, dass ein PMO deutlich zu Wettbewerbsfähigkeit seiner Organisation beiträgt, wenn es die unterschiedlichen Rahmenbedingungen optimal berücksichtigt. Dazu gehören die gewählte Zielsetzung und strategische Positionierung der Projekte genauso, wie die Bedarfe des Umfelds bzw. die Akzeptanz der Stakeholder. Sein Beitrag bietet außerdem praktische Hinweise, was Sie bei der Einführung eines PMO besonders beachten sollten. Sowohl die Globalisierung auf der einen als auch die internationale Arbeitsteilung auf der anderen Seite stellen die Akteure in internationalen Projekten vor neue Aufgaben. Siegried Pander stellt dar, welche Anforderungen an die individuellen Kompetenzen der Akteure und auch an die gemeinschaftliche Kooperationskultur gestellt werden. Vor dem Hintergrund der Triade 'Mensch, Organisation und Kultur' stellt sie neue Managementkonzepte vor, die die Projekte 'netzwerkfit' machen sollen. Dieses Buch wird abgeschlossen durch die Betrachtung verschiedener Rollenkonzepte im Projektmanagement. Roland Ehry widmet sich der Frage, wie die Rollen definiert und ausgestattet werden sollen. Darüber hinaus geht er der Frage nach, wie formal die Rollen sein müssen, um die Organisationen zu stabilisieren bzw. wie wenig formal sie sein sollen, um geforderte Flexibilität zu gewährleisten. Nino Grau, Reinhard Wagner im März 2014

Projektlinien-Organisation
Ein Unternehmen, das stark funktionale Linienstrukturen hatte und durch diverse Zukäufe mittlerweile Bauteile sowohl für Smartphones als auch für Notebooks und Tablet-Computer herstellte, war in die Krise geraten. Der sehr dynamische Markt für seine Produkte machte permanente Produktinnovationen erforderlich, die als "kleine" Projekte in die klare Verantwortung von Abteilungsleitern gegeben wurden. Doch erreichte im Prinzip keines der Projekte seine Ziele häufig weder die Kosten noch die Termine noch die Qualität. Auch die Implementierung einer Abteilung für Multiprojektmanagement brachte keine wirkliche Verbesserung. Es gab zwar jetzt eine Übersicht über die Projekte mit ihren Status, doch war diese Aufstellung spätestens nach einer Woche in Teilen überholt, da es aus den unterschiedlichsten Gründen Verschiebungen bzw. Verzögerungen gab (verspätete Datenübergabe, Mitarbeiter erkrankte, Lieferant konnte nicht liefern, Versuch war nicht erfolgreich verlaufen und musste wiederholt werden etc.). Das Management war nur noch damit beschäftigt, Produkte und Projekte neu zu priorisieren und den Ressourceneinsatz neu festzulegen was wiederum sowohl von den "benachteiligten" Projektverantwortlichen als auch von den Fachbereichen als Grund genommen wurde, sich von der Verantwortung für ihre jeweiligen Projektziele (Termin, Kosten, Qualität) zu distanzieren.
Auf Anraten einer Unternehmensberatung führte man eine Projektlinien- Organisation ein. Die Projekte wurden zu Produktgruppen zusammengefasst, die dann jeweils eine Projektlinie bildeten. Um insbesondere das Thema Ressourcenallokation in den Griff zu bekommen und die Projektlinien-Manager in die Verantwortung zu nehmen, wurden die projektrelevanten Kernfunktionen (wie z. B. Entwicklung, Einkauf, Controlling) den Linien zugeordnet. Personalwesen, Finanzen, IT, Recht etc. verblieben in einer separaten organisatorischen Linieneinheit.
Die Probleme waren damit zwar nicht alle gelöst, aber die Verantwortungen war klar auf die Projektlinien fokussiert und deutlich kontrollierbarer geworden.