Die methodisch gestützte Beschaffung einer Controllingsoftware für ein zeitnahes Materialcontrolling im OP-Bereich

Textprobe:
Kapitel 2, Einsatzort für das Materialcontrolling:
Die Veränderungen der Rahmenbedingungen im Gesundheitssystem der Schweiz wirken sich auch auf das in diesem Buch beschriebene Regionalspital aus. Dem Spitaldirektor gelingt es zwar seit Jahren mit seinem Managementteam und den Mitarbeitenden, überzeugend positive betriebswirtschaftliche Ergebnisse zu erreichen, ganz zu schweigen von den stetig steigenden Patientenzahlen und den guten Umfragewerten bei den betreuten Patientinnen und Patienten. Dennoch muss ein kleines Spital wie dieses, mit nur 160 Betten, auch in Zukunft seinen Verbleib auf dem Zürcher Gesundheitsmarkt mit überdurchschnittlichen Resultaten in Bezug auf die Qualität der Leistungen, die Kosten pro Fall und die Patientenzufriedenheit rechtfertigen. Stillstand würde Rückschritt bedeuten (vgl. SPITAL 2007, 3 ff.).
2.1, Ausgangssituation im Operationsbereich des Spitals:
Besondere Aufmerksamkeit bei der Kontrolle der wirtschaftlichen Leistungserstellung im Krankenhaus genießen zunehmend jene Bereiche, welche die höchsten Kosten verursachen. Automatisch rückt somit der Operationsbereich eines jeden Spitals in den Mittelpunkt einer Wirtschaftlichkeitsanalyse. Die Einführung eines konsequenten OP-Managements kann bei gleich bleibender Versorgungsqualität durch Optimierung der Betriebsabläufe und der Personalstruktur Kostensenkungen bewirken. So lässt sich zum Beispiel durch die Klinik übergreifende Nutzung der Operationssäle Wartezeiten verringern und leer stehende OP-Kapazitäten auf ein Minimum reduzieren. Auch eine prozessorientierte Planung der Abläufe und verbindliche Absprachen zwischen allen Beteiligten können organisatorische Mängel deutlich verringern, um nur zwei Erfolg versprechende Maßnahmen aufzuführen. Es bedarf dazu aber verlässlicher Kennzahlen, um Mängel benennen und sachlich über die Optimierung der Abläufe diskutieren zu können. Ein funktionierendes und akzeptiertes Controllingsystem kann diese Transparenz schaffenden Informationen liefern, vorausgesetzt die erstellten Kennzahlen sind nachvollziehbar, objektiv und steuerungsrelevant.
Der Operationsbereich des Spitals existiert seit etwa drei Jahren als relativ autonome Organisationseinheit neben den etablierten Bereichen Ärztlicher Dienst, Pflegedienst und Verwaltung. Er bildet somit die vierte Säule im Spitalorganigramm. Seit März 2005 wird eine OP-Managerin beschäftigt. Sie ist dem Spitaldirektor direkt unterstellt. Zum Operationsbereich gehören die Operations- und Anästhesiepflegeabteilung, die OP-Disposition, die Sterilisation, der OP-Reinigungsdienst und seit kurzem der dem Spital angegliederte Rettungsdienst der umliegenden Gemeinden. Neben der Umsetzung einer Reihe von Veränderungen an der Aufbau- und Ablauforganisation des Operationsbereiches werden große Anstrengungen zur Etablierung eines umfassenden Controllingsystems unternommen. Dazu wurde vor Jahren eine Leistungserfassungssoftware eingeführt, deren Datenbank zunehmend als Basis für eine weiter auszubauende Controllingberichterstattung fungiert. Inzwischen erfassen die Mitarbeitenden der Anästhesie- und Operationspflege sowie des Ärztlichen Dienstes operations- und anästhesiespezifische Zeiten, den Materialverbrauch je Eingriff und verschiedene Leistungspakete. Zurzeit ist man noch nicht in der Lage, die große Vielzahl der Daten vollumfänglich mittels einer Controllingsoftware für die Auswertung aufzubereiten. Einige Fortschritte sind jedoch durch die Einführung einer ersten Ausbaustufe eines OP-Controllings zu verzeichnen. Es werden Kennzahlen wie zum Beispiel die Wechselzeiten zwischen den Operationen, die Auslastung der Operationssäle, die Pünktlichkeit des Operationsbeginns am Morgen und eine ganze Reihe mehr monatlich, quartalsweise und in Zukunft auch jährlich vergleichend ausgewertet und den jeweiligen Interessenten übermittelt. Im Moment werden Erfahrungen gesammelt, welche Informationen in dem monatlichen Controlli