Kundenkarten und CRM ¿ Ein Wettbewerbsvorteil? Beziehungsmanagement und seine Hürden, theoriegeleitet und praktisch aufbereitet am Beispiel eines Bau- und Heimwerkerunternehmens

Ramona Muik studierte an der Wirtschaftsuniversität Wien berufsbegleitend Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Marketing und Verhaltensorientiertes Management. Sie etablierte 2001, zu Zeiten als das Thema noch in den Kinderschuhen steckte, eines der erfolgreichsten Kundenkartensysteme in Österreich. Ihr Credo lautet: Theorie in der Praxis angewendet. Ihre umfassenden Recherchen zu CRM/Beziehungsmanagement haben bis heute Gültigkeit.

Textprobe:
Kapitel 3.1.4 Exkurs: Besonderheiten von Kundenbeziehungen im Internet (E-CRM):
Neue Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen eine Erweiterung bisheriger Kommunikations- und Absatzkanäle. Sie ermöglichen aber auch eine direkte und individualisierte Kundenansprache (vgl. Fassott 2004, S 247).
Während einige Autoren sich durch das Internet eine Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung versprechen (vgl. Dholakia et al 2001, S 77ff, Frielitz et al 2001, S 10) sehen andere eher das Gegenteil, also die Bedrohung erfolgreicher Kundenbeziehungen. Sie vertreten die Ansicht, dass eine Website als maschinelle Schnittstelle zum Unternehmen leichter zu wechseln sei, als ein Kundenbetreuer den man kennt und zu dem man einen persönlichen Kontakt pflegt (vgl. Dholakia/Dholakia 2001, S 34; Sinha 2000, S 43).
E-CRM ist als Lernmodell aus Kundensicht und Anbietersicht aufzufassen. Erstere lernen unbewusst (z.B. Navigieren auf der Website) und zweitere lernen durch beobachten des Navigationsverhaltens der Kunden (vgl. Fassott 2004, S 252).
Das Besondere an Kundenbeziehungen im Internet ist, dass der Wissenserwerb (kognitive Komponente) vom bisherigen "Bring-Prinzip" (Anbieter versorgt Kunden unaufgefordert mit Informationen) durch ein "Hol-Prinzip" (der Kunde bestimmt, welche Information er von wem in welchem Ausmaß erhalten möchte) abgelöst wird. Es entsteht eine Art "Selbstbedienungs-Beziehung" (vgl. Eggert 2001, S 100 f).
Eine weitere Andersartigkeit der Beziehung besteht darin, dass durch den Wegfall bzw. die Reduktion persönlicher Kontakte sich Konstrukte wie Vertrauen oder Freundschaft zwischen Kunden und Kundenkontaktpersonal kaum einstellen (affektive Komponente) (vgl. Fassott 2002, S 467). In der Bankenbranche beispielsweise empfinden Bankkunden aufgrund der Einführung von Bankautomaten, Telefon- und Internet-Banking ihre Beziehung zur Bank heute als weniger eng als noch vor einigen Jahren (vgl. Barnes 2001, S 133).
In der Zielsetzung des Beziehungsmanagements im Internet besteht allerdings kein Unterschied zum klassischen Beziehungsmanagement: mit potentiell wertvollen Kunden soll eine positive Beziehung geknüpft werden, um diese über einen Kauf zu einem Wiederkauf auszubauen (vgl. Aebi 1999, S 52).
Handelsunternehmen gestalten ihre Internetaktivitäten als Ergänzung zu bisherigen Kommunikations- bzw. Absatzkanälen. Das Kundenkontaktpersonal kann dabei durch das Internet nicht ersetzt, sondern maximal ergänzt werden. "High-tech" darf kein Ersatz für "High-touch" sein (vgl. Gummesson 2001, S 117 ff). Die Verzahnung von Online Aktivitäten und Offline Aktivitäten muss im Rahmen eines erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagements sichergestellt und in den allgemeinen Rahmen von CRM integriert sein.
[...] Besonders im Bau- und Heimwerkerbereich informieren sich Kunden in der Planungsphase häufig im Internet und stellen sogar Kontakt her. Es ist eine besondere Herausforderung mit diesen Kunden eine Beziehung aufzubauen und ihre Identität wieder zu erkennen, wenn sie tatsächlich ins Geschäft kommen. Bereits in der Phase des Beziehungsaufbaues können "One Face of the Customer" und "One Face to the Customer" enorme Chancen gegenüber den Wettbewerbern darstellen.
[...] 3.2.1.2.Theorie der Kognitiven Dissonanz:
Die von Festinger bereits 1957 entworfene, verhaltenswissenschaftliche Theorie der kognitiven Dissonanz (vgl. in Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S 184f) hat zu besonders vielen empirischen Untersuchungen angeregt. Sie geht von der Annahme aus, dass jedes Individuum das Bedürfnis hat, auftretende Widersprüche (Inkonsistenzen) in seinem Einstellungssystem zu beseitigen oder von vornherein zu vermeiden. Diese Inkonsistenzen werden als kognitive Konflikte erlebt. Um mit diesen Konflikten fertig zu werden, kann das Individuum vier Wege einschlagen: Vermeidung (z.B. Markentreue, sich auf "Bewährtes" verlassen), Reduzierung (z.B. Einstellungsänderung zu einer Marke nach Aufnahme