Shopfloor Management

Remco Peters studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Groningen (Niederlande). Seit 18 Jahren ist er als Trainer, Berater und Coach in namhaften internationalen Industrieunternehmen tätig. Schwerpunkte seiner Tätigkeit liegen darin, Unternehmen und Führungskräfte im Veränderungsprozess einer Lean Transformation zu begleiten. Seit 2013 ist Remco Peters für die Staufen AG als Partner tätig und verantwortet das Themenfeld Lean Leadership und Shopfloor Management. Sein Motto: „Know-why geht vor Know-how.“

Der Inhalt auf einen Blick

Vorwort
Geleitwort

Kapitel 1
Zukunft der Fabriken
Auf dem Weg zum ‚Lean Enterprise’

Kapitel 2
Das Bild klar vor Augen
Den Zielzustand definieren

Kapitel 3
Führungsverhalten als Fundament
Die Voraussetzungen schaffen

Kapitel 4
Bewährungsprobe im Alltag
Umsetzen und lernen

Kapitel 5
Eine Frage der Konsequenz
Stabilisieren und Nachhaltigkeit sichern

Kapitel 6
Zur Exzellenz führen
Vom Shopfloor Management zu Lean Leadership

Praxishilfen und Tipps

Vorwort zur Neuauflage Als ich 2009 dieses Buch geschrieben habe, standen an dieser Stelle Aussagen, die mir als Lean-Berater in Industrieunternehmen regelmäßig begegnet sind: Dieses Konzept ist nur was für die Automobilindustrie. Das haben wir schon versucht. Unser Unternehmen ist anders. Das Projekt versandet eh’, das sitze ich aus. Wieso machen meine Mitarbeiter nie, was ich ihnen sage? Ich kann nichts delegieren; meine Aufgaben kann kein anderer übernehmen. Mein Vorgesetzter hat keine Ahnung von dem, was ich hier mache. Es gibt zu wenig Unterstützung von meinen Vorgesetzten. Was meine Rolle ist, weiß ich eigentlich gar nicht so genau. Ich bekomme zu wenige Informationen. Diese Informationsflut kann ich gar nicht verarbeiten. Das mit den Standards funktioniert bei uns nicht. Na klar ist das Problem behoben. Die Maschine läuft doch wieder. Wer am lautesten schreit, bekommt Hilfe. Diese Daten müsste es im ERP-System geben, aber die sind meistens nicht aktuell. Ich laufe ständig mit irgendwelchen Zetteln in der Gegend herum. Ich weiß morgens nicht, wie der Tag verläuft. Nach meinem Rundgang durch die Produktion verbringe ich den Rest des Tages am PC. Dafür haben wir keine Zeit. Wir sitzen den ganzen Tag in Besprechungen. Mein Verleger hat mich gefragt, ob diese Aussagen noch aktuell seien. Es wird Sie nicht überraschen, dass sie nach sieben Jahren nach wie vor repräsentativ sind. Eine Vielzahl erfolgreicher Umsetzungsprojekte quer durch alle Branchen zeigt: Diese Bedenken sind auf rationaler Ebene einfach aufzulösen. Schwieriger sind die Hürden auf emotionaler Ebene zu überwinden. Aber auch diese sind zu meistern – wenn Sie über das nötige Handwerkszeug verfügen. Wenn Sie wissen möchten, wo und wie Sie in Ihrem Unternehmen erfolgreich ansetzen können, lade ich Sie zum Lesen dieses Buches ein. Stuttgart, im Dezember 2016 Remco Peters

GeleitwortSeit der ersten Lektüre von The Machine that Changed the World von James P. Womack und Daniel T. Jones in den 1990er Jahren bin ich mit dem Lean-Virus infiziert. Und nicht nur ich. Viele Unternehmen haben sich seitdem mit der Materie beschäftigt, haben Lean in der Produktion, der Entwicklung und den indirekten Bereichen eingeführt. Mit wechselndem Erfolg, nüchtern betrachtet. Zwar gelang und gelingt es immer wieder relativ schnell, Lösungsinseln und Leuchttürme der Exzellenz zu schaffen, doch bleibt die Transformation des gesamten Unternehmens nicht selten hinter den Erwartungen zurück.Vergleichen wir die Lean Transformation mit Leistungssport, dann sehe ich viele Parallelen. Zunächst das Fernziel. Eine Vision, die motiviert, anspornt und Orientierung bietet auch im 'Tal der Tränen' - die Teilnahme an der Olympiade in acht Jahren. Die Definition von Meilensteinen und Zwischenzielen im Rahmen einer Roadmap - die Europameisterschaft in vier Jahren. Messwerte und Kennzahlen, um Abweichungen vom Kurs zu verstehen und Aktivitäten abzuleiten - die Videoanalyse, die Stoppuhr oder das Maßband. Lernen und Trainieren außerhalb der 'Komfortzone' - Das 'Zauberwort', das unter Coaches häufig kursiert und wiederholt wird, lautet 'einschleifen', meint: den Rhythmus, die Routinen, feste Abläufe. Alles muss aufeinander abgestimmt sein und automatisch funktionieren. Ohne Coaching und Reflexion ist dies nicht möglich.Deshalb geht es nach einem Wettkampf bei der Analyse um Fragen wie "Was war gut?" und "Wo müssen wir uns verbessern?". Der Effekt: Das Team kann gemeinsam die Erfahrung aus allen Erfolgen, aber auch Misserfolgen, die es gesammelt hat, in das nächste Rennen werfen. Zusammengefasst: es geht um die Steigerung der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit. Zurück zur Industrie. Aus vielen Projekten wissen wir, dass es insbesondere bei Führungsthemen Nachholbedarf gibt. Dabei haben viele Unternehmen in der Produktion gute Anfänge gemacht und ein funktionierendes Shopfloor Management implementiert. Versteht man dieses Führen am Ort des Geschehens richtig, kann es zur Keimzelle für Lean Leadership werden, das weit über die Produktion hinausgeht.Aus dieser Sicht ist es folgerichtig, dass Remco Peters die nun vorliegende zweite Auflage seines erfolgreichen Buches um ein Kapitel zu Lean Leadership ergänzt hat. Damit greift er nicht nur die aktuelle Diskussion in den Betrieben auf. Auch wir als führende Lean-Beratung sehen in Lean Leadership und einer ganzheitlichen Lean Transformation wichtige Handlungsfelder für die Zukunft. Eines ist sicher: Beide Themen werden die deutschen Unternehmen in den kommenden Jahren noch stark beschäftigen.Köngen, im Dezember 2016Wilhelm Goschy