Das St. Galler Management-Modell

Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm ist Direktor des Instituts für Systemisches Management und Public Governance an der Universität St. Gallen.

Prof. Dr. Simon Grand arbeitet als Strategiedesigner, Wissensunternehmer und Management-Forscher. Er ist Gründer und akademischer Direktor des RISE Management Innovation Lab an der Universität St. Gallen und Verwaltungsrat.

Vorwort zur 2. Auflage 9
Vorwort zur 1. Auflage 10
Dank 11
Anleitung für einen guten Umgang mit dem SGMM 13
EINFÜHRUNG 27
1 Weshalb ist die Auseinandersetzung mit Management wichtiger denn je? 28
2 Organisationale Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt von Management 30
2.1 Wertschöpfung als Ergebnis und als Prozess 30
2.2 Wertschöpfung als organisationale Leistung 31
2.3 Primärwertschöpfung und Zusatzwertschöpfung 33
2.4 Wertschöpfung im Zusammenspiel von Umwelt und Organisation 34
2.5 Organisationstypen 35
2.6 Organisationale Wertschöpfung und die Aufgabe von Management 37
3 Das St. Galler Management-Modell 39
3.1 Wozu dienen Modelle? 39
3.2 Was leistet das St. Galler Management-Modell? 40
3.3 Überblick über das St. Galler Management-Modell 41
3.4 Zur Entwicklung des St. Galler Management-Modells 44
3.5 Umwelt, Organisation und Management aus einer systemorientierten Sicht 45
3.5.1 Was ist ein System? 45
3.5.2 Die Bedeutung von Kontext 47
3.5.3 Die Bedeutung von Interdependenzen 48
3.5.4 Konsequenzen für das Verständnis von Management 49
AUFGABENPERSPEKTIVE 51
Überblick über die Aufgabenperspektive 52
1 Umweltsphären 56
1.1 Wirtschaft 57
1.2 Technologie 58
1.3 Natur 59
1.4 Gesellschaft 60
1.5 Zusammenhänge zwischen dynamischen Umweltsphären 61
2 Stakeholder 62
2.1 Individuen, Communities und Organisationen 62
2.2 Stakeholder-Konzepte 63
2.3 Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Stakeholder-Konzepten 64
3 Interaktionsthemen 66
3.1 Anliegen und Interessen 66
3.2 Normen und Werte 67
3.3 Ressourcen 68
3.4 Die Bedeutung der Interaktionsthemen für die normative und strategische Ausrichtung einer Organisation 69
4 Prozesse 70
4.1 Die wachsende Bedeutung prozessorientierter Gestaltungsarbeit 70
4.2 Prozessorientierte Gestaltungskonzepte 72
4.3 Prozesskategorien 74
4.3.1 Managementprozesse 75
4.3.2 Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell 77
4.3.3 Unterstützungsprozesse 80
4.3.4 Prozesse der finanziellen Führung 81
4.4 Organisationale Wertschöpfung gemeinsam weiterentwickeln 83
5 Ordnungsmomente 86
5.1 Governance 87
5.2 Strategie 88
5.2.1 Strategieverständnis 88
5.2.2 Wichtige Aspekte einer Strategiedefinition 89
5.2.3 Strategische Gestaltungsfelder 90
5.2.4 Outside-in-Perspektive und Inside-out-Perspektive der Strategiearbeit 92
5.3 Struktur 97
5.3.1 Strukturverständnis 97
5.3.2 Differenzierung und Integration 97
5.3.3 Die Visualisierung der Aufbaustruktur in einem Organigramm 99
5.3.4 Funktionale Aufbaustruktur 100
5.3.5 Divisionale Aufbaustruktur 101
5.3.6 Matrix-Struktur 102
5.3.7 Formale und informale Organisation 103
5.4 Kultur 104
5.4.1 Kulturverständnisse 104
5.4.2 Organisationskultur als vielfältig wirksames implizites Ordnungsmoment105
5.4.3 Subkulturen 107
5.4.4 Zur Gestaltbarkeit von Organisationskultur 108
6 Entwicklungsmodi 110
6.1 Optimierung und Erneuerung 111
6.2 Effektivität und Effizienz als Fokus der Entwicklung 113
6.3 Die Sach- und Beziehungsdimension von organisationalem Wandel 114
6.4 Wirkungsintensität von organisationalem Wandel 116
Kernaussagen der Aufgabenperspektive 118
ÜBERLEITUNG ZUR PRAXISPERSPEKTIVE 121
1 Organisation und Management komplexitätsgerecht handhaben 122
2 Komplexitätssteigerung und Kontingenzerfahrung 123
2.1 Flüchtigkeit, Hektik und Unübersichtlichkeit als Kennzeichen des Management-Alltags 123
2.2 Die Aufklärung als Voraussetzung einer entwicklungsoffenen innovationsorientierten Gesellschaft 126
2.2.1 Die Bildung stabilisierender Institutionen 127
2.2.2 Innovationsdynamik als Treiber von Fortschritt 129
2.3 Die Multioptionsgesellschaft als Herausforderung für die Management-Praxis 131
2.4 Konsequenzen dieser Komplexitätssteigerung für die Wertschöpfung 133
3 Wissenschaftliche Grundlagen des St. Galler Management-Modells 135
3.1 Process View und Practice View in der Managementforschung 137
3.2 Praxistheorie 139
3.3 Neuere Systemtheorie 143
3.4 Gemeinsamkeiten von Praxistheorie und neuerer Systemtheorie 151
PRAXISPERSPEKTIVE 155
Überblick über die Praxisperspektive 156
1 Wertschöpfung 166
1.1 Ausdifferenzierung 167
1.2 Ressourcenkonfiguration 174
1.3 Wertschöpfungsprozesse 177
1.4 Entscheidungspraxis 183
1.4.1 Entscheidungen als voraussetzungsreiche Kommunikationsprozesse 185
1.4.2 Entscheidungsnotwendigkeiten 190
1.4.3 Bearbeitungsformen 193
1.4.4 Entscheidungsfähigkeit 198
1.5 Beziehungskultur 202
2 Orientierungsrahmen 206
2.1 Operative Orientierung 210
2.2 Strategische Orientierung 212
2.3 Normative Orientierung 217
3. Umwelt 222
3.1 Umweltsphären 224
3.2 Stakeholder227
3.3 Existenzbedingungen 230
3.3.1 Möglichkeiten 230
3.3.2 Erwartungen 232
3.3.3 Ressourcen 236
4 Management-Praxis 238
4.1 Das Managementverständnis des St. Galler Management-Modells 239
4.2 Manager-Communities 250
4.3 Gestaltungsplattformen 252
4.4 Gestaltungspraktiken 257
4.5 Reflexionssprache 267
4.6 Zentrale Ausprägungen der Management-Praxis 271
Kernaussagen der Praxisperspektive 274
EPILOG 277
Abbildungsverzeichnis 290
Literaturverzeichnis 294
Sachwortverzeichnis 310