Projektmanagement

Prof. Dr. Franz Xaver Bea ist emeritierter Professor an der Universität Tübingen und Lehrbeauftragter an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg.

Prof. Dr. Steffen Scheurer lehrt an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt.

Dipl. Kff. Sabine Hesselmann hat Lehraufträge an verschiedenen Hochschulen und ist Beraterin/Trainerin mit den Themenschwerpunkten Strategisches Management, Controlling und Projektmanagement.

Teil 1: Projektmanagement und Unternehmensführung 1

1 Projektmanagement im Wandel 2

2 Projektmanagement als Führungskonzeption 7

2.1 Merkmale einer Führungskonzeption 7

2.2 Ziele des Projektmanagements 11

2.2.1 Strategische Unternehmensentwicklung 12

2.2.2 Steigerung des Unternehmenswertes 13

2.3 Aufgaben des Projektmanagements 16

2.4 Methodik des Projektmanagements 17

2.4.1 Aufgaben einer Methodik des Projektmanagements 18

2.4.2 Die Führungsregelkreise des Projektmanagements 19

3 Das Entwicklungskontinuum des Projektmanagements 22

4 Aufbau des Buches 26

5 Zusammenfassung 28

* Fragen zur Wiederholung 30

* Fragen zur Vertiefung 30

* Literaturempfehlungen 30

Teil 2: Management von Projekten 31

1 Grundlagen des Managements von Projekten 32

1.1 Begriff „Projekt“ 32

1.1.1 Merkmale von Projekten 32

1.1.2 Arten von Projekten 35

1.2 Aufgaben des Managements von Projekten 38

1.3 Phasen des Managements von Projekten 41

1.3.1 Vorteile der Phaseneinteilung 41

1.3.2 Die einzelnen Phasen 43

2 Projektorganisation 49

2.1 Grundlagen 49

2.1.1 Begriff der Projektorganisation 49

2.1.2 Ziele der Projektorganisation 51

2.2 Organisationseinheiten 53

2.2.1 Projektauftraggeber 55

2.2.2 Projektleiter 56

2.2.2.1 Rolle des Projektleiters 56

2.2.2.2 Führung in Projekten 57

2.2.3 Projektcontroller 60

2.2.4 Projektteam 61

2.2.4.1 Zusammenstellung des Projektteams 61

2.2.4.2 Probleme in Teams 63

2.3 Projektaufbauorganisation 64

2.3.1 Modelle der Projektaufbauorganisation 65

2.3.1.1 Stabs-Projektorganisation 66

2.3.1.2 Matrix-Projektorganisation 67

2.3.1.3 Reine Projektorganisation 69

2.3.2 Auswahl des passenden Organisationsmodells 71

2.4 Projektablauforganisation 72

2.4.1 Aufbau von Projektphasenplänen 73

2.4.2 Beispiele für Projektphasenpläne 76

2.4.3 Kritische Würdigung von Projektphasenplänen 80

2.5 Projektorganisation als Selbstorganisation 82

2.5.1 Projekte als selbstorganisierende Systeme 82

2.5.2 Die Bedeutung der Projektkultur 85

3 Vorselektion von Projekten 89

3.1 Notwendigkeit der Vorselektion 89

3.2 Machbarkeitsstudie 90

3.2.1 Aufgaben 90

3.2.2 Teilstudien 91

4 Projektstart 95

4.1 Projektvorbereitung 96

4.1.1 Vertragsverhandlungen zwischen Auftraggeber

und Auftragnehmer 97

4.1.2 Der Projektauftrag 99

4.1.3 Projektumfeldanalyse 100

4.1.4 Planung des Projektmanagementsystems 105

4.2 Kick-Off-Meeting 108

5 Zielpräzisierung 111

5.1 Funktionen von Zielen 111

5.2 Anforderungen an Ziele 113

5.3 Formulierung von Zielen 115

5.4 Beziehungen zwischen Zielen 119

5.5 Prozess der Zielpräzisierung 120

5.5.1 Bedeutung der Ziele für die Projektauswahl 121

5.5.2 Zielpräzisierung in der Projektstartphase 122

5.5.3 Zielpräzisierung in der Projektplanungsphase 124

5.5.4 Umgang mit Zielen in der Projektumsetzungsphase .125

5.5.5 Bedeutung der Ziele in der Projektabschlussphase 127

6 Projektplanung 129

6.1 Aufgaben der Projektplanung 129

6.2 Planungstechniken 133

6.3 Teilprozesse der Projektplanung 134

6.4 Projektstrukturplanung 138

6.4.1 Arten von Projektstrukturplänen 138

6.4.2 Elemente des Projektstrukturplans 140

6.5 Arbeitsaufwandsplanung 142

6.5.1 Ermittlung des Arbeitsaufwands 142

6.5.2 Expertenschätzungen 146

6.5.2.1 Die Einzel- und Mehrfachbefragung 147

6.5.2.2 Die Delphi-Methode 148

6.5.2.3 Die Schätzklausur 148

6.5.3 Multiplikatormethode 149





6.5.4 Parametrische Methode 150

6.5.4.1 COCOMO 151

6.5.4.2 Function Point Analysis 155

6.6 Projektablaufplanung 157

6.6.1 Grundlegende Vorgehensweise 157

6.6.2 Die Netzplantechnik als Methode der Ablaufplanung 159

6.6.2.1 Grundbegriffe 159

6.6.2.2 Arten von Netzplänen 162

6.6.2.3 Die Arbeit mit einem Netzplan 167

6.6.2.3.1 Strukturanalyse und Entwurf des Netzplans 168

6.6.2.3.2 Zeitanalyse 168

6.6.2.3.3 Optimierung des Netzplans 173

6.6.2.3.4 Nutzung für die Projektsteuerung und -kontrolle 175

6.6.2.4 Kritische Würdigung 175

6.7 Projektterminplanung 177

6.7.1 Geschwindigkeitsdiagramm 178

6.7.2 Terminliste 178

6.7.3 Zeitfixierter Balkenplan 180

6.7.4 Vernetzter Balkenplan 182

6.7.5 Netzplan 182

6.8 Projektressourcenplanung 183

6.8.1 Personalplanung 184

6.8.1.1 Ermittlung des Ressourcenbedarfs 185

6.8.1.2 Ermittlung der verfügbaren Kapazität 187

6.8.1.3 Vergleich von Kapazität und Bedarf 188

6.8.1.4 Ressourcenoptimierung 189

6.8.2 Sachmittelplanung 192

6.8.3 Materialplanung 194

6.8.4 Finanzplanung 195

6.9 Projektkostenplanung 197

6.9.1 Aufgaben der Projektkostenplanung 197

6.9.2 Besonderheiten der Projektkostenplanung 199

6.9.2.1 Hohe Bedeutung indirekter Leistungsbereiche 201

6.9.2.2 Lebenszyklusorientierung 202

6.9.2.3 Kundenorientierung 204

6.9.3 Bausteine einer „Integrierten Projektkostenplanung“ 204

6.9.3.1 Prozesskostenrechnung 205

6.9.3.1.1 Ziele der Prozesskostenrechnung 205

6.9.3.1.2 Methodik der Prozesskostenrechnung 205

6.9.3.1.3 Kritische Würdigung der Prozesskostenrechnung 211

6.9.3.2 Life Cycle Costing 212

6.9.3.2.1 Ziele des Life Cycle Costing 212

6.9.3.2.2 Vorgehensweise des Life Cycle Costing 212

6.9.3.2.3 Kostenmanagement im Rahmen des Life Cycle Costing 214

6.9.3.3 Target Costing 215

6.9.3.3.1 Ziele des Target Costing 215

6.9.3.3.2 Vorgehensweise des Target Costing 216

6.9.3.4 Zusammenfassende Beurteilung der

vorgestellten Bausteine 224

6.9.4 Integrierte Projektkostenplanung 224

6.9.4.1 Modell der integrierten Projektkostenplanung 224

6.9.4.2 Praktisches Beispiel 226

6.9.4.3 Die einzelnen Schritte der integrierten

Projektkostenplanung 227

6.9.4.4 Kritische Würdigung des Modells der integrierten

Projektkostenplanung 239

7 Projektumsetzung 242

7.1 Aufgaben der Projektumsetzung 242

7.2 Teilprozesse der Projektumsetzung 243

7.3 Projektinformationsmanagement 244

7.3.1 Aufgaben und Ziele 244

7.3.2 Mündliche Kommunikation 247

7.3.2.1 Formale Kommunikation 248

7.3.2.2 Informale Kommunikation 249

7.3.3 Schriftliche Kommunikation 250

7.3.3.1 Reporting 250

7.3.3.2 Dokumentation 253

7.3.3.3 IT-gestützter Datenaustausch und virtuelle Zusammenarbeit 255

7.3.4 Projektmarketing 256

7.4 Änderungs- und Konfigurationsmanagement .257

7.4.1 Änderungsmanagement 259

7.4.2 Konfigurationsmanagement 260

7.5 Vertrags- und Nachforderungsmanagement 264

7.5.1 Vertragsmanagement 264

7.5.2 Nachforderungsmanagement 266

8 Projektkontrolle 269

8.1 Aufgaben der Projektkontrolle 269

8.2 Kontrolle der einzelnen Zieldimensionen 273

8.2.1 Leistungskontrolle 275

8.2.1.1 Leistungsfortschritt 275

8.2.1.2 Subjektive Leistungsschätzung 278

8.2.1.3 Messung anhand einer quantitativen Größe 280

8.2.1.4 0/50/100%-Methode 280

8.2.1.5 Meilensteinmethode 281

8.2.2 Terminkontrolle 282

8.2.2.1 Zeitlicher Fortschritt 282

8.2.2.2 Terminliste 284

8.2.2.3 Balkenplan 284

8.2.2.4 Netzplan 286

8.2.2.5 Meilenstein-Trendanalyse 286

8.2.3 Kostenkontrolle 289

8.2.3.1 Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit 289

8.2.3.2 Diagramm der kumulierten Ist- und Plankosten 290

8.2.3.3 Zeit-/Kosten-Trenddiagramm 293

8.2.3.4 Kosten-Trenddiagramm 293

8.2.3.5 Kontrolle in der „Integrierten Projektkostenrechnung“ 295

8.2.3.5.1 Charakter der Kostenkontrolle 296

8.2.3.5.2 Struktur und Vorgehensweise bei der Kostenkontrolle 299

8.3 Ganzheitliche Kontrolle mit Hilfe der Earned Value-Technik 302

8.3.1 Grundbegriffe der Earned Value-Technik 302

8.3.2 Vorgehensweise bei der Earned Value-Technik 303

8.3.3 Kritische Würdigung der Earned Value-Technik 309

9 Projektabschluss 310

9.1 Aufgaben des Projektabschlusses 310

9.2 Teilprozesse des Projektabschlusses 312

9.2.1 Überleitungs- und Erhaltungsplan 313

9.2.2 Endabnahme der Projektergebnisse 314

9.2.3 Projektauswertung 316

9.2.4 Projektinterne Abschlussbesprechung im Team 318

9.2.5 Abschlussgespräche mit den wichtigsten Stakeholdern 320

9.2.6 Abschlussbericht und Fertigstellung der Projektdokumentation 321

10 Begleitende Prozesse des Managements von Projekten 324

10.1 Qualitätsmanagement in Projekten 325

10.1.1 Grundlagen des Qualitätsmanagements 325

10.1.2 Ansätze des Qualitätsmanagements 328

10.1.3 Der Prozess des Qualitätsmanagements in Projekten 329

10.1.3.1 Qualitätsplanung 331

10.1.3.2 Qualitätslenkung 336

10.1.3.3 Qualitätssicherung 338

10.1.3.4 Qualitätsverbesserung 339

10.1.4 Total Quality Management in Projekten 340

10.2 Risiko- und Chancenmanagement 344

10.2.1 Begriffe „Risiko“ und „Chance“ 344

10.2.2 Arten von Risiken und Chancen 345

10.2.3 Der Prozess des Chancen- und Risikomanagements 348

10.2.3.1 Chancen- und Risikoidentifikation 352

10.2.3.2 Chancen- und Risikoanalyse 359

10.2.3.3 Chancen- und Risikobewertung 376

10.2.3.4 Chancen- und Risikogestaltung 377

10.2.3.4.1 Arten von Risikostrategien 377

10.2.3.4.2 Umsetzung der Risiko- und Chancenstrategien 384

10.2.3.5 Chancen- und Risikoüberwachung 385

10.2.4 Organisatorische Verankerung des Chancen- und Risikomanagements 386

11 Professionalisierung und Weiterentwicklungen des Projektmanagements .388

11.1 Projektmanagement-Assessment 390

11.1.1 Anforderungen an Projektmanagement-Assessments 391

11.1.2 Vergleich bestehender Projektmanagement-Assessmentmodelle 393

11.1.3 COACH PM – ein Beispiel für ein situationsbezogenes

Projektmanagement-Assessmentmodell 394

11.2 Projektmanagementstandards 402

11.2.1 Funktionen von Standards 402

11.2.2 Ausgewählte Projektmanagementstandards 403

11.2.2.1 PMBOK-Guide 403

11.2.2.2 ICB 407

11.2.2.3 PRINCE2 411

11.2.3 Verbreitung und Schwerpunkte der Standards 415

11.2.4 Unternehmenseigene Standards 418

11.3 Alternative Vorgehensmodelle 419

11.3.1 Critical Chain-Projektmanagement 420

11.3.1.1 Die „Theory of Constraints“ als Grundlage

des Konzeptes 420

11.3.1.2 Definitionen und Ziele des Critical Chain-

Projektmanagements 421

11.3.1.3 Grundsätze des Critical Chain-Projektmanagements 422

11.3.1.4 Implikationen für das Multiprojektmanagement 426

11.3.1.5 Kritische Würdigung des Konzeptes 427

11.3.2 Agiles Projektmanagement 429

11.3.2.1 Grundlagen agiler Entwicklungen 429

11.3.2.2 Das Agile Manifest und agile Grundprinzipien 430

11.3.2.3 „Scrum“ als Beispiel für ein agiles Modell 434

11.3.2.4 Kritische Würdigung agiler Projektmanagement-Ansätze 436

11.4 Professionalisierung des Projektmanagements durch das PMO 440

11.4.1 Der Aufbau organisationaler Kompetenzen im Projektmanagement 441

11.4.2 Die Aufgaben des PMO im Management von Projekten 444

12 Zusammenfassung 447

* Fragen zur Wiederholung 451

* Fragen zur Vertiefung 458

* Literaturempfehlungen 462

Teil 3: Management durch Projekte 463

1 Grundlagen des Managements durch Projekte 464

2 Unternehmensentwicklung durch Projekte 466

2.1 Theoretische Grundlagen der Unternehmensentwicklung 467

2.1.1 Wandel als Bedingung und Ziel der strategischen

Unternehmensentwicklung 467

2.1.2 Modelle der Unternehmensentwicklung 468

2.1.2.1 Gestaltungsorientierte Modelle 469

2.1.2.1.1 Market-based View of Strategy 469

2.1.2.1.2 Resource-based View of Strategy 471

2.1.2.1.3 Kombinierte gestaltungsorientierte Ansätze 480

2.1.2.2 Evolutionäre Modelle 482

2.1.2.2.1 Grundaussagen 482

2.1.2.2.2 Die St. Galler Schule 484

2.1.2.2.3 Entwicklungsorientiertes Management von Probst, Klimecki und Eberl 491

2.2 Gestaltungsempfehlungen für ein Management durch Projekte 495

3 Wertsteigerung durch Projekte 501

3.1 Theoretische Grundlagen des Wertsteigerungsmanagements 502

3.1.1 Aufgaben des Wertsteigerungsmanagements 502

3.1.2 Investitionsrechenverfahren 502

3.2 Ermittlung von Entscheidungswerten auf Gesamtunternehmensebene 508

3.2.1 Der Zukunftserfolgswert 508

3.2.2 Varianten der wertorientierten Unternehmensführung .512

3.2.3 Das Shareholder-Value-Konzept nach Rappaport 513

3.2.4 Entscheidungswerte auf der Basis von Realoptionen 518

3.2.5 Der Economic Value Added-Ansatz nach Stern/Stewart. 520

3.3 Ermittlung von Entscheidungswerten auf Projektebene 525

3.3.1 Überblick 525

3.3.2 Der Projektwertbeitrag als Entscheidungswert auf Projektebene 526

3.3.3 Übertragung der gesamtunternehmensbezogenen Entscheidungswerte

auf die Projektebene 531

3.3.4 Grundstruktur einer wertorientierten Projektwirtschaftlichkeitsrechnung. 538

3.3.4.1 Bestimmung des Kalkulationszinsfusses 539

3.3.4.2 Ermittlung der Projekt-Free Cash-flows 540

3.3.4.2.1 Indirekte Cash-flow-Berechnung 541

3.3.4.2.2 Direkte Cash-flow-Berechnung 542

4 Multiprojektmanagement .551

4.1 Phasen des Multiprojektmanagements 551

4.2 Die Rolle des Projektmanagementoffice im Rahmen des

Multiprojektmanagements 554

4.3 Multiprojektplanung 557

4.3.1 Strategische Multiprojektplanung 557

4.3.1.1 Vorgehensweise 557

4.3.1.2 Grundlagen der strategischen Multiprojektplanung 560

4.3.1.3 Analyse der strategischen Eignung von Projekten 563

4.3.1.3.1 Einordnung der strategischen Projekte in die

Balanced Scorecard 563

4.3.1.3.2 Vorteile der Balanced Scorecard 566

4.3.1.4 Planung der Wertentwicklung von Projekten 567

4.3.1.4.1 Merkmale des Projektwertbeitrages 567

4.3.1.4.2 Interne Cash-flow-Rechnung 568

4.3.1.4.3 Ableitung der Planungsdaten aus einer Projektkostenrechnung. 572

4.3.1.4.3.1 Vorgehensweise 572

4.3.1.4.3.2 Planung der Kosten 575

4.3.1.4.3.3 Zahlungswirksamkeit der Kosten 578

4.3.1.4.3.4 Berechnung der Operating Cash-flows 580

4.3.1.4.4 Einzelprojektwertbeitrag auf Basis des Discounted Free Cash-flow 582

4.3.1.4.5 Einzelprojektwertbeitrag auf Basis von Realoptionen 584

4.3.1.5 Vorauswahl und Kombination von Projekten 591

4.3.1.5.1 Grundlagen der Projektauswahl 591

4.3.1.5.2 Die Nutzwertanalyse als Methode der Projektauswahl 593

4.3.1.5.3 Strategische Projektnetze als Ergebnis der

vorläufigen Projektauswahl 598

4.3.1.6 Bewertung der strategischen Projektnetze 599

4.3.1.6.1 Qualitative Bewertung durch die Portfoliomethode 600

4.3.1.6.2 Quantitative Bewertung durch den Projektnetzwertbeitrag 606

4.3.1.7 Auswahl des strategischen Projektnetzes 611

4.3.2 Operative Multiprojektplanung 612

4.3.2.1 Aufgaben der operativen Multiprojektplanung 612

4.3.2.2 Multiprojektressourcenplanung 614

4.3.2.2.1 Aufgaben der Multiprojektressourcenplanung 615

4.3.2.2.2 Erfolgsbedingungen der Multiprojektressourcenplanung 617

4.3.2.2.3 Organisatorische Verankerung der Multiprojektressourcenplanung 619

4.3.2.3 Multiprojektsynergieplanung 625

4.3.2.3.1 Arten von Abhängigkeiten 625

4.3.2.3.2 Planung von Synergieeffekten 627

4.3.3 Die Aufgaben des Projektmanagementoffice (PMO)

im Rahmen der Multiprojektplanung 633

4.4 Multiprojektumsetzung 634

4.4.1 Organisation der Multiprojektumsetzung 634

4.4.1.1 Multiprojektlenkungsausschuss 634

4.4.1.2 Projektmanagementoffice (PMO) 637

4.4.1.3 Zusammenspiel zwischen den verschiedenen Organisationseinh