Lean Thinking

James P. Womack und Daniel T. Jones begründeten mit dem Buch Die zweite Revolution in der Autoindustrie die internationale Lean Management-Welle, die derzeit eine Renaissance erlebt. Mit dem Lean Enterprise Institute in den USA und in England legten die beiden Unternehmensberater den Grundstein für ein wachsendes globales Netzwerk.

Inhalt

Geleitwort zur neuen deutschen Ausgabe7
Vorwort der Autoren zur aktuellen Ausgabe12
Von Lean Production zum Lean Enterprise15


Teil I

Prinzipien des Lean Thinking

Einleitung: Lean Thinking versus muda23
1.Wert41
2.Der Wertstrom50
3.Flow65
4.Pull85
5.Perfektion111


Teil II

Von der Theorie zur Praxis:
Der Sprung zu Lean Management

6.Der einfache Fall123
7.Ein schwierigerer Fall149
8.Die Probe aufs Exempel179
9.Lean Thinking versus deutsche Technik223
10.Toyota als Goliath und Showa als David258
11.Ein Aktionsplan290


Teil III

Lean Enterprise

12.Ein Kanal für den Strom; ein Tal für den Kanal323
13.Träume von der Perfektion336


Teil IV

Epilog

14.Lean Thinking setzt sich durch351
15.Die Revolution wird verankert367

Nachwort: Das-Lean-Management-Netzwerk395

Anhang: Einzelpersonen und Organisationen, die uns geholfen haben398

Glossar404

Anmerkungen412

Literatur437

Register439

Vorwort der Autoren zur aktuellen Ausgabe Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen (Lean Thinking) wurde in den USA erstmals im Herbst 1996 veröffentlicht, gerade rechtzeitig - so glaubten wir zumindest - vor der Rezession im Jahr 1997 und der Finanzkrise im Jahr 1998. Wir wollten den Unternehmen damals Wege aufzeigen, wie sie jenseits der Taschenspielertricks der neunziger Jahre echten und dauerhaften Wert schaffen könnten. Dazu untersuchten wir, wie verschiedene Firmen in Nordamerika, Europa und Japan die Rezession des Jahres 1991 genutzt hatten, um ihre Strategien zu überdenken und einen neuen Weg einzuschlagen. In unseren Präsentationen vor Zuhörern und Zuhörerinnen aus dem Produktionssektor weisen wir gern darauf hin, dass an Prognosen nur eines gewiss ist: Sie sind immer falsch. (Weshalb die Lean Thinker ja auch auf eine Verkürzung der Zeit vom Auftrag bis zur Auslieferung drängen, und zwar so weit, dass die meisten Produkte direkt auf Bestellung gefertigt werden; außerdem versuchen sie ständig, Kapazitäten nur in kleinen Schritten zu erweitern oder zu senken.) So kam es im Jahr 1997 keineswegs zu einer Rezession in den USA, sondern es folgten bis ins Jahr 2001 hinein die fünf konjunkturstärksten Jahre des ganzen zwanzigsten Jahrhunderts. In dieser Zeit konnte praktisch jeder im Geschäftsleben erfolgreich sein. Das Buch erschien also bevor unsere Konzepte am dringendsten benötigt wurden und stieß schon in den damaligen "guten" Zeiten auf starkes Interesse. Es wurde über 300 000-mal in englischer Sprache verkauft und ins Deutsche, Französische, Italienische, Portugiesische, Polnische, Türkische, Koreanische, Japanische und Chinesische übersetzt. Leser und Leserinnen aus der ganzen Welt haben uns von ihren positiven Erfahrungen bei der Anwendung der Grundsätze des Lean Thinking berichtet. Als dann aber unsere Prognose doch noch von der Realität eingeholt wurde und die Rezession von 2001 der Finanzkrise von 2002 den Weg bereitete, schnellte das Leserinteresse in die Höhe. Tatsächlich tauchte Lean Thinking im Jahr 2001 wieder in der Wirtschaftsbestsellerliste der Business Week auf - fast fünf Jahre nach dem ersten Erscheinen und ohne jede Werbekampagne. Wie uns unser Verlag versicherte, war dies ein einmaliger Vorgang. Da unsere Leserinnen und Leser unser Buch also heute offensichtlich noch wichtiger finden als bei seinem ersten Erscheinen, beschlossen wir eine überarbeitete Neuauflage. In Teil I erläutern wir einige einfache und praxisorientierte Grundsätze zur Schaffung dauerhaften Werts. Diese Grundsätze sind allgemeingültig und hängen weder von der Branche noch der Geschäftslage eines Unternehmens ab. Wir zeigen dann in Teil II, wie diese Grundsätze Schritt für Schritt in großen wie in kleinen Unternehmen umgesetzt werden. In Teil III legen wir dar, wie man durch die kompromisslose Konzentration auf den Wertstrom jedes Produkts - von der Entwicklung bis zur Markteinführung, von der Bestellung bis zur Lieferung, und vom Rohstofflieferanten die ganze Logistikkette entlang bis zum Endverbraucher - ein Unternehmen schaffen kann, das wirklich lean ist - ein Lean Enterprise -, in welchem der Wert für den Kunden optimiert und gleichzeitig der Bedarf an Zeit und Geld sowie die Fehlerquote minimiert werden. In den neuen Kapiteln in Teil IV führen wir die Chronik des Erfolgs des Lean Thinking bis in die Gegenwart weiter. Wir beschreiben branchenübergreifend die Entwicklung des Lagerumschlags - unbestechliches Kriterium in der Welt der Lean-Prozesse - und heben einen Sektor hervor, in dem besonders große Fortschritte erzielt wurden. Außerdem berichten wir, wie sich die Unternehmen weiterentwickelt haben, die in der ersten Auflage besonders eingehend vorgestellt wurden. Dabei zeigen wir, dass in einer Zeit, in der eine Volkswirtschaft nach der anderen ins Trudeln geriet, die Aktienmärkte abstürzten und die bejubelten Vorzeigefirmen der neunziger Jahre schmerzhafte Bauchlandungen erlitten, unsere Vorbilder für lean - allen voran Toyota - dem Schicksal entgehen konnten, das in zahlreichen erfolgreichen Wirtschaftsbüchern beschrieben wurde. Sie haben unbeirrt und hart daran gearbeitet, ihre Erfolge fortzusetzen, indem sie echten und nachhaltigen Wert für ihre Kunden, Mitarbeiter und Anleger schufen. Im letzten Kapitel schließlich beschreiben wir, was wir über Lean Thinking und seine Umsetzung in der Praxis dazugelernt haben, und stellen eine Reihe neuer Werkzeuge vor. An erster Stelle ist hier die Wertstromanalyse zu nennen. Wir halten das so genannte "Value Stream Mapping" für eine hervorragende Methode, um ein Bewusstsein für den Wertstrom und seine Komponenten zu schaffen und so die Richtung der anstehenden Veränderungen festzulegen. Bei der Überarbeitung des Buches haben wir geringfügige Fehler und Auslassungen im Original korrigiert. Dabei haben wir jedoch darauf geachtet, Text nicht zu stark zu ändern.[...]