Praxishandbuch für Personalreferenten

Michael Lorenz und Uta Rohrschneider sind in der Personalberatung grow.up tätig und veranstalten Seminare für Personalreferenten. Michael Lorenz ist Mitautor des Titels »Fit für die Geschäftsführung « (Campus 2005). Gemeinsam schrieben Michael Lorenz und Uta Rohrschneider mit am Buch »Kündigung, Abfindung, Neuorientierung« (Campus 2004).

Inhalt
1Vorwort 23

2Moderne Personalarbeit im Unternehmen: Dafür sind wir da 25
2.1Ziele moderner Personalarbeit 25
2.2Beitrag der Personalarbeit zum Unternehmenswert 28
2.2.1Der Personalreferent als Vertreter des hoheitlichen Auftrags 28
2.2.1.1Entwicklung einer eigenen HR?Vision und -Strategie 30
2.2.1.2Die konsequente Ausrichtung der Personalarbeit an den Unternehmenszielen 32
2.2.1.3Betrachtung des heutigen Ist?Standes der Personalarbeit und eventuelle Neuausrichtung entsprechend
den Unternehmenszielen 33
2.3Serviceleistungen für die Erfolge von Management, Führungskräften und Mitarbeitern: Sie werden an Ihren
Ergebnissen gemessen 34
2.3.1Interne Kundenbefragungen zur Messung des eigenen Erfolgs 37

3Selbst und Rollenverständnis der Personalreferenten 39
3.1Rollen des Personalreferenten im Unternehmen 40
3.1.1Der Personalreferent als Vertreter des hoheitlichen Auftrags 42
3.1.2Der Personalreferent als interner Dienstleister 43
3.1.3Der Personalreferent als interner Berater 43
3.1.4Konfliktfelder zwischen der Rolle als Dienstleister, Berater und hoheitlichem Auftrag 46
3.2Wer sind unsere Kunden? Wer sind unsere Auftraggeber? 47
3.2.1Gute Leistung hat ihren Preis: Ein Bewusstsein für Preis und Leistung schaffen 49
3.3Kundenerwartungen erkennen und erfüllen 51
3.3.1Klar definierte Leistungsspektren: Service-Level-Agreements 57
3.3.2Die Entwicklung von Service-Level-Agreements 58
3.3.3Service?Level?Management60
3.4Mit einem gestärkten Selbst- und Rollenverständnis HR-Excellence erreichen 61

4Verkauf von Personalleistungen: Tools und Wege zum Erfolg 64
4.1Was bieten wir an? 64
4.1.1Unternehmenskultur 65
4.1.2Kundenbedürfnisse gezielt erfassen 69
4.1.3Das eigene Angebot definieren 70
4.2Tu Gutes und sprich darüber: Kommunikationswege und -instrumente 71
4.3Die Bedeutung von Netzwerken und Freunden 74
4.4Einbinden von Entscheidern und Interessengruppen 76
4.5Der Personalreferent als Verkäufer 78

5Die Bedeutung der Personalarbeit für die Mitarbeitermotivation und bindung 82
5.1 Was Sie über Mitarbeitermotivation wissen sollten 83
5.1.1Maslows Theorie hierarchischer Bedürfnisse 83
5.1.2Herzbergs anreiztheoretischer Ansatz 85
5.1.3Die Grundmotive nach McClelland: Leistung - Macht - Zugehörigkeit 88
5.1.4Das Aufwand-Ertragsmodell der Mitarbeitermotivation 88
5.1.5Eine moderne Motivationstheorie: Das REISS-PROFIL 91
5.1.5.1Welche Einsichten gewinnen Sie durch das REISS-PROFIL? 95
5.2Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten der Personalarbeit 96
5.2.1Das REISS-PROFIL gezielt einsetzen 97
5.2.1.1Gezielte Personalauswahl- und Platzierungsentscheidungen 97
5.2.1.2Betriebliche Rahmenbedingungen und Personalinstrumente für gezielte Motivation auf der Grundlage der
16 Lebensmotive schaffen 100
5.2.1.3REISS-PROFIL: Zusammenarbeit fördern und Konflikte vermeiden 103
5.2.1.4Teamwork mit dem REISS-PROFIL 106
5.2.1.5Das Führungsverhalten im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation optimieren 107
5.2.2Motivation ermöglichen 108

6Personalplanung 109
6.1Von der Bedarfs- bis zur Nachfolgeplanung: Formen, Aufgaben und Ziele der Personalplanung 111
6.1.1Personalbedarfsplanung 116
6.1.1.1Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs 117
6.1.1.2Schätzverfahren 117
6.1.1.3Kennzahlenmethode 118
6.1.1.4Stellenplanmethode 119
6.1.1.5Qualitative Personalbedarfsplanung 120
6.1.2Ermittlung des Nettopersonalbedarfs 121
6.1.3Personalbestandsplanung 123
6.1.4Personaleinsatzplanung 124
6.1.5Personalentwicklungs- und Nachfolgeplanung 128
6.1.6Personalbeschaffungsplanung 130
6.1.7Personalkostenplanung 130
6.1.8Personalfreisetzungsplanung 130
6.2Die Rolle des Betriebsrats 132
6.3Die richtige Perspektive einnehmen 133
6.3.1Personalplanung in der Aufbau-, Wachstums- und Expansionsphase 134
6.3.2Personalplanung in der Konsolidierungsphase 134
6.3.3Personalplanung in der Personalabbauphase 134

7Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz 136
7.1Stellenbeschreibungen: Sinn und Nutzen 139
7.1.1Inhalt einer Stellenbeschreibung 139
7.1.2Vorteile einer Stellenbeschreibung 140
7.1.3Schwierigkeiten im Zusammenhang mit Stellenbeschreibungen 141
7.1.3.1Fokussierung des Mitarbeiters auf beschriebene Tätigkeiten 141
7.1.3.2Zeit- und arbeitsaufwändige Erhebung 142
7.1.3.3Regelmäßige Überarbeitung notwendig 142
7.1.3.4Ungenügende Basis für Mitarbeiterbeurteilungen, Auswahl- und Entwicklungsentscheidungen 143
7.1.4Wie wird es gemacht? In vier Schritten zur fertigen Stellenbeschreibung 143
7.1.4.1Erstellung der Beschreibung durch den Stelleninhaber 143
7.1.4.2Überprüfung und gegebenenfalls Ergänzung/Korrektur durch den Vorgesetzten 144
7.1.4.3Austausch über die Stellenbeschreibung in einem Mitarbeitergespräch 144
7.1.4.4Unterschrift von Stelleninhaber und Vorgesetztem 144
7.1.4.5Ihre Rolle als Personalreferent bei der Erstellung von Stellenbeschreibungen 145
7.2 Die richtige Basis schaffen: Anforderungsanalysen und zielorientierte Anforderungsprofile 145
7.2.1Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 148
7.2.1.1Die Analyse von Stellenbeschreibungen 149
7.2.2Die Critical-Incident-Technique (CIT) 149
7.2.3In drei Schritten zum dynamischen Anforderungsprofil 151
7.2.3.1Schritt 1: Ableitung der Positionsziele 151
7.2.3.2Schritt 2: Ableitung der Kernaufgaben 152
7.2.3.3Schritt 3: Definition der Anforderungen/Kompetenzen 152
7.2.4Kriterien für ein gutes Anforderungsprofil 154
7.2.4.1Formulieren Sie jobnah! 155
7.2.4.2Denken Sie mittel- bis langfristig! 155
7.2.4.3Halten Sie Ihr Anforderungsprofil flexibel! 156
7.2.4.4Kombinieren Sie methodisches und fachliches Know-how! 156
7.2.5Was Sie darüber hinaus noch wissen müssen 157
7.3Kompetenzmodelle - Grundlage zielgerichteter Fördermaßnahmen und Stellenbesetzung 158
7.3.1Die drei Phasen des Kompetenzmanagements 159
7.3.1.1Entwicklung eines Kompetenzmodells 160
7.3.1.2Anforderungen an Kompetenzen 162
8Personalmarketing und PersonalRecruiting: Die Richtigen ansprechen und als Mitarbeiter gewinnen 164
8.1Strategisches Personalmarketing 165
8.1.1Heute schon an morgen denken: Die strategische Bedeutung des Personalmarketings 165
8.1.2 Schritt 1: Wie sieht der Soll-Zustand aus? 168
8.1.3Schritt 2: Wie sieht der Ist-Zustand aus? 171
8.1.3.1Die Situation der Unternehmensumwelt 172
8.1.3.2Die Situation der Kunden - Bewerber und Mitarbeiter 172
8.1.3.3Die Situation im Unternehmen 173
8.1.3.4Die Wettbewerbssituation 174
8.1.4Schritt 3: Vom Ist zum Soll - Die Personalmarketingstrategie 175
8.2Internes und externes Personalmarketing - Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber am internen und externen Arbeitsmarkt platzieren 176
8.2.1Internes Personalmarketing 177
8.2.1.1Stolpersteine beim internen Personalmarketing 178
8.2.1.2Die Rolle von Führungskräften im Kontext des internen Personalmarketings 180
8.2.1.3Instrumente des internen Personalmarketings 180
8.2.2Externes Personalmarketing 184
8.2.2.1Stolpersteine beim externen Personalmarketing 184
8.2.2.2Instrumente des externen Personalmarketings 184
8.2.2.3 Das Zusammenwirken von internem und externem Personalmarketing 185
8.2.2.4Zukunftstrends im Personalmarketing 186
8.3Interne oder externe Personalrekrutierung? 188
8.3.1Vor- und Nachteile interner Rekrutierung 191
8.3.1.1Kanäle der internen Ansprache: Von direkt bis indirekt 191
8.3.2Externe Personalrekrutierung: Kontakt zu potenziellen Mitarbeitern aufbauen und halten 194
8.3.2.1Vor- und Nachteile externer Rekrutierung 195
8.3.2.2Kanäle der externen Ansprache 196
8.4Sprechend und werbend formulieren: Die Rolle der Stellenanzeige 208
8.4.1Die richtigen Formulierungen: Positiv und unmissverständlich 211
9Personalauswahl 212
9.1Basis aller Auswahlschritte: Das Anforderungsprofil 214
9.2Den Überblick behalten: Bewerberverwaltung 216
9.2.1Den Schriftverkehr effektiv handhaben 217
9.2.2Das interne Bewerberbegleitblatt 219
9.3Prüfen und Beurteilen von Bewerbungsunterlagen 220
9.3.1Formale Anforderungen an eine Bewerbung 221
9.3.2Informationen aus dem Anschreiben 221
9.3.3Informationen aus dem Lebenslauf 221
9.3.4Das richtige Bild abgeben - Das Bewerbungsfoto 223
9.3.5Zeugnisse richtig interpretieren 223
9.3.6Anlagen als zusätzlicher Informationsgewinn 225
9.3.6.1Referenzauskünfte einholen 225
9.4Telefonische Bewerbervorauswahl 226
9.5Im Interview gezielt die richtigen Informationen gewinnen 227
9.5.1Wie viele Informationen benötige ich? 228
9.5.2Strukturiert und systematisch auf dem Weg zur richtigen Entscheidung 229
9.5.3Klassische Fragetechniken und methodische Erweiterungs- und Vertiefungsmöglichkeiten 231
9.5.3.1Unerlaubte Fragen im Bewerberinterview 238
9.5.4Nicht nur reden, sondern zeigen lassen: Situative Interviews 238
9.6Informationsgewinn durch zusätzliche Auswahlverfahren 239
9.6.1Nutzen von Test- und Fragebogenverfahren 239
9.6.2Assessment-Center und Management-Audit 242
9.7Kundenorientierung als oberste Devise 243

10Motiviert und engagiert von Anfang an: Einarbeitung neuer Mitarbeiter 246
10.1Die Weichen werden am Anfang gestellt: Vorbereitung für neue Mitarbeiter 247
10.1.1Rollen und Verantwortungsverteilung in der Einarbeitungsphase 247
10.2Der erste Eindruck prägt - oder: Die ersten Tage im Unternehmen erfolgreich gestalten 248
10.3Systematische Integration und unternehmensspezifischer Kompetenzaufbau 250
10.3.1Einarbeitungspläne 250
10.3.2Begleiter und Ansprechpartner auf neuem Terrain 251
10.4Erfolge messen: Feedbackschleifen und Prozesscontrolling 251
10.4.1Bewährungsprobe: Probezeitbeurteilung 252

11Potenzialanalyseverfahren für interne Platzierungsentscheidungen 254
11.1Assessment-Center als Potenzialanalyseverfahren 256
11.2Potenzialeinschätzungen - Stärken und Entwicklungsbedarfe erkennen 257
11.3Das richtige Verfahren für die Zielposition: Bausteine und Verfahrensgestaltung 258
11.3.1Kreative Gestaltungsvarianten: Integration von Outdoor-Elementen in ein Assessment-Center 259
11.3.2Gestaltung der Potenzialanalyse als Gruppen- oder Einzel-Assessment-Center 260
11.3.3Situationssimulationen und Aufgabenstellungen im Assessment-Center 260
11.3.4Ergebnisgewinnung und Feedbackprozesse 263
11.3.5Heterogene Zielgruppen als Herausforderung 263
11.4Assessment-Center selber entwickeln und durchführen: Was Sie alles brauchen 264
11.4.1Workshop zur Anforderungsanalyse 266
11.4.2Konstruktion der Übungen und Rolleninstruktionen 267
11.4.3 Erstellung von Beobachtungsbögen 269
11.4.4 Ergebnisprofile und -berichte 270
11.4.5Organisatorische und zeitliche Gestaltung 271
11.4.6Entscheidungsträger als Beobachter einbeziehen: Aufgaben, Kompetenzen und Vorbereitung 272
11.4.7Erfolgsfaktoren für die Durchführung und Auswahlentscheidung 272
11.5Das Management-Audit - Führungskräfte optimal einsetzen 274
11.6Weitere Verfahren der Kompetenz- und Potenzialanalyse 276
11.6.1Führungskompetenzanalyse mit 270°-Feedback im Rahmen eines umfassenden Change-Prozesses 277
11.6.2Karrieregespräche für High Potentials 278

12Stagnation vermeiden: Qualifizierung und Personalentwicklung 282
12.1Personalentwicklung: Investition in den Erfolg von morgen 283
12.1.1Festlegen der Entwicklungsziele 285
12.1.2Analyse des Ist-Standes 286
12.1.3Entwicklung konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen 287
12.1.4Umsetzung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen 288
12.1.5Bewertung der Durchführung und Zielerreichung 288
12.2Wer macht was? Zuständigkeiten und Verantwortung für Förderung und Entwicklung 290
12.3Die Bedeutung der Führungskräfteausbildung für das Unternehmen 292
12.4Wer braucht was: Bedarfsorientierte Personalentwicklung 293
12.5Personalentwicklung ist mehr als Seminarbesuche 297
12.5.1 Instrumente der Qualifizierung 297
12.5.1.1Aufgabenerweiterung (Job-Enlargement) 299
12.5.1.2Aufgabenanreicherung (Job-Enrichment) 300
12.5.1.3Arbeitsplatz- und Aufgabenwechsel (Job-Rotation) 300
12.5.1.4Coaching 301
12.5.1.5Mentoring 302
12.5.1.6Fort- und Weiterbildung 302
12.5.1.7Selbststudium 302
12.5.1.8Partnermodelle 303
12.5.1.9Projektarbeit 304
12.5.1.10Planspiele 304
12.5.1.11Traineeprogramme 305
12.6Die richtigen Maßnahmen und Strategien für die richtigen Mitarbeiter: Personalentwicklung
für "Stars" bis "Problems" 305
12.6.1 Stars: Binden und fördern 307
12.6.2 Workhorses: Qualifizieren und motivieren 308
12.6.3 Problems: Die Führungskraft bei der Problemlösung unterstützen 309
12.6.4 Deadwood: Trennung ist der beste Weg 310
12.7Nachwuchssicherung: Investitionen in die Ausbildung 312
12.7.1Verantwortungs- und Rollenverteilung in der Ausbildung: Ausbilder und Ausbildungsbeauftragte 313
12.7.2Übergeordnete Gestaltungsmöglichkeiten in der Ausbildung 314
12.7.2.1Mentorenprogramme für die Ausbildung on-the-Job 315
12.7.2.2Off-the-Job - Qualifizierung für Auszubildende 317
12.8Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen gezielt nutzen 318
12.8.1Mitarbeitergespräche 321
12.8.2Mitarbeiterbeurteilung 322
12.8.3Zielvereinbarungen 326
12.9Verantwortungsträger unter der Lupe: Führungskräftefeedback 329
12.10Nachfolge- und Laufbahnplanung 332
12.11Erfolgsfaktoren für die Nutzung und den Einsatz von PE- und Qualifizierungsinstrumenten 335
12.12Personalreferenten im Zusammenspiel mit externen Trainern und Beratern 336
13Mitarbeiterbefragungen und Klimauntersuchungen 339
13.1Ziele der Mitarbeiterbefragung 340
13.2Formen der Mitarbeiterbefragung 341
13.3Konzeption einer Mitarbeiterbefragung 343
13.3.1Konzeption des Fragebogens 343
13.3.2Information und Kommunikation: Schulung der Prozessbegleiter 347
13.3 3Durchführung der Mitarbeiterbefragung 348
13.3.4Auswertung und Ergebniskommunikation 349
13.3.5Erfolgsfaktoren der einzelnen Projektphasen 350
13.4Erfolgsfaktor "Nachbereitung und Maßnahmenableitung" 352
13.5Mitarbeiterbefragung in Kooperation mit einem externen Berater 353

14Neuplatzierung und Versetzung 356
14.1Wenn Veränderungen notwendig werden: Anlässe und Ziele von Versetzungen 356
14.1.1Die Versetzung als Einzelmaßnahme 357
14.1.2Die Versetzung als Gruppenmaßnahme 358
14.1.2.1Praxisbeispiel: Versetzungen im Rahmen eines Fusionsprozesses 359
14.1.2.2Praxisbeispiel: Versetzungen im Rahmen einer Neuausrichtung 363
14.2Aufgaben und Verantwortung des Personalreferenten bei der Versetzung von Mitarbeitern 365
14.2.1Klärung von Zielsetzung und Bereitschaft 366
14.2.2Suche nach geeigneten Stellen 366
14.2.3Interner Auswahlprozess 367
14.2.4Beachtung arbeitsrechtlicher Rahmenbedingungen 369

15Trennung von Mitarbeitern 372
15.1Ziele des Trennungsmanagements 373
15.2Wenn der Mitarbeiter gehen will 375
15.2.1Wieso, weshalb, warum: Trennungsgespräche als Informationsgewinn für das Unternehmen 376
15.3Trennungen, die das Unternehmen veranlasst 377
15.3.1Die außerordentliche Kündigung 378
15.3.2Die ordentliche (fristgerechte) Kündigung 380
15.3.2.1Die verhaltensbedingte Kündigung 380
15.3.2.2Die personenbedingte Kündigung 381
15.3.2.3Die betriebsbedingte Kündigung 382
15.4Aufgaben des Personalreferenten im Trennungsprozess 383
15.4.1Zusammenarbeit und Beratung der Führungskräfte 383
15.4.2Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat 384
15.4.3Gespräche mit den Mitarbeitern führen 385
15.4.3.1Wer? Wann? Wo? Wie lange? 385
15.4.3.2Das Kündigungsgespräch 387
15.5Der Weg in die Zukunft - Zeugnisse erstellen 390
15.5.1Die Zeugnissprache - Eine Wissenschaft für sich 391
15.6Outplacement - Neuorientierung begleiten und den Mitarbeiter unterstützen 392
15.6.1Chancen durch Outplacement 392
15.6.2Formen des Outplacements 393
16Ganz ohne geht es nicht: Verwaltende und administrative Aufgaben von Personalreferenten 395
16.1Jederzeit alle Informationen griffbereit: Anlegen und Führen der Personalakte 385
16.1.1Aufbau einer Personalakte 397
16.1.2Der Personalbogen für rechtsverbindliche Angaben 399
16.1.3Die elektronische Personalakte 399
16.2Tools für mehr Effektivität und zeitgemäße sowie kundenorientierte Services 402
16.3Was tun Sie denn den ganzen Tag? Prozesse transparent machen 404
17Das liebe Geld: Vergütung, Personalkosten und was Sie dazu wissen sollten 407
17.1Wir arbeiten, um Geld zu verdienen und …: Grundsätzliche Gedanken zur Vergütung 407
17.1.1Akzeptanz 408
17.1.2Transparenz 408
17.1.3Gerechtigkeit 408
17.1.4Marktübliche Bezahlung 409
17.1.5Mitarbeiter einbeziehen 410
17.1.6Kosten- versus Gewinnperspektive 410
17.2Personalkosten 411
17.3Vergütungssysteme 413
17.3.1Variable Vergütungssysteme 414
17.3.2Zielkategorien eines variablen Vergütungssystems 415
17.3.3Planung und Vorgehen bei Einführung von variablen Vergütungsmodellen 416
17.3.4Variable Vergütung für wen? 416
17.3.5Variable Vergütung in wirtschaftlich schweren Zeiten 417
17.4Formen der erfolgsabhängigen Vergütung 417
17.4.1Prämienvergütung 417
17.4.1.1Entwickeln eines Prämienvergütungssystems 417
17.4.2Bonus 419
17.4.3Provision 420
17.4.4Tantieme 420
17.4.5Mitarbeiterbeteiligung 421
17.5Diskussion: Vor- und Nachteile leistungsabhängiger Vergütung 421
17.5.1Die Nachteile leistungsabhängiger Vergütung 421
17.5.2Die Vorteile leistungsabhängiger Vergütung als Teil eines betrieblichen Anreizsystems 422
17.5.2.1Anreizsysteme 423
17.5.2.2Gestaltungsmöglichkeiten für vergütungsunabhängige Anreizsysteme 424
17.5.3Motivation erhalten und steigern 425
17.5.4Die Bedeutung von Vergütung aus verschiedenen Lebensperspektiven 426

Register 429

Inhalt der CDROM
Platzierung des Personalreferenten im Unternehmen 7
Das Arbeitsumfeld des Personalreferenten: Einbettung in die Personalabteilung 8
Funktionale Organisationen der Personalabteilung 9
Das Personalreferentenmodell 11
Das Holding-Modell 14
Aufgabenspektrum und Tätigkeitsschwerpunkte in der modernen Personalarbeit 16
Voraussetzungen: Fachliche und soziale Kompetenzen des Personalreferenten 17
Die Wahrheit ist verhandelbar: Gesprächs und Verhandlungskompetenzen des Personalreferenten 20
Der Erfolg beginnt vor dem Gespräch: Von der Zielklärung bis zur Argumentationsstrategie 20
Strategie und Kompetenzen für erfolgreiche Gespräche 21
Individualität erkennen und beachten 25
Das Modell der Persönlichkeitstypen 25
Interessen und Motive verschiedener Gesprächspartner 28
Verhandlungskompetenz 30
Beratungskompetenz - Der Gesprächspartner im Fokus 32
Beratung 32
Besondere Kompetenzen für schwierige Gesprächssituationen37
Wenn es schwierig wird: Konflikte und kritische Situationen mit Mitarbeitern 37
Konflikte verstehen und Lösungen erarbeiten 38
Interessenkollision: Konfliktmoderation für Personalreferenten 45
Wenn gute Worte nicht mehr reichen: Abmahnungsgespräche 49
Wenn die Sympathie fällt: Mobbing - Handlungsfelder für Personalreferenten 56
Wenn Leistung fehlt: Fehlzeiten und Krankenrückkehrgespräche 58
Suchtproblematik im Unternehmen: Geduldet und weggeschaut 59
Checklisten und Muster nach Kapiteln

Kapitel 2
Checkliste 2.1: Leitfaden zur Entwicklung einer HR-Strategie
Checkliste 2.2: Leitfaden zur Ableitung konkreter HR-Maßnahmen
Checkliste 2.3: Betrachtung des Ist-Stands der Personalarbeit
Muster 2.4: Workshopzeitplan
Checkliste 2.5: Befragungsdimensionen der internen Kundenbefragung
Muster 2.6: Interne Kundenbefragung

Kapitel 3
Checkliste 3.1: Qualitätsstandards ableiten
Checkliste 3.2: Vorüberlegungen zur Definition von SLAs

Kapitel 4
Checkliste 4.1: Erfassung des Kundenbedarfs
Muster 4.2: Interview zur Bedarfserhebung
Checkliste 4.3: Kommunikationskanäle

Kapitel 6
Checkliste 6.1: Fragen zur Personalbeschaffungsplanung
Checkliste 6.2: Personalkostenplanung
Checkliste 6.3: Personalplanung

Kapitel 7
Checkliste 7.1: Stellenbeschreibung Leiter Personalbetreuung
Checkliste 7.2: Arbeitsaufgaben der zu besetzenden Position
Checkliste 7.3: Checkliste für Vorgesetzte
Checkliste 7.4: Sonstige Erwartungen an den Kandidaten
Checkliste 7.5: Umfeldfaktoren der zu besetzenden Stelle
Checkliste 7.6: Positionsbezogene Anforderungsbeschreibung

Kapitel 8
Checkliste 8.1: Definition der Personalmarketingziele (Soll-Zustand)
Checkliste 8.2: Situationsanalyse des eigenen Unternehmens
Checkliste 8.3: Situationsanalyse eines Wettbewerbers
Checkliste 8.4: Ergebnisüberblick über die Situationsanalyse
Checkliste 8.5: Aufgabenverteilung für Personalmarketingmaßnahmen
Checkliste 8.6: Abstimmung des externen Personalmarketings auf das interne Personalmarketing
Checkliste 8.7: Bewerberkurzprofil
Checkliste 8.8: Überblick über die Bewerberkartei
Checkliste 8.9: Qualitätsprüfung von Personalleasingunternehmen
Checkliste 8.10: Notwendige Bestandteile der Stellenanzeige
Checkliste 8.11: Positive Formulierung von Inhalten in Stellenanzeigen

Kapitel 9
Checkliste 9.1: Schritte der Personalsuche und -auswahl
Muster 9.2: Positionsbezogene Anforderungsbeschreibung
Muster 9.3: Bewerberbegleitbogen
Checkliste 9.4: Formale Anforderungen an eine Bewerbung
Checkliste 9.5: Informationen aus dem Anschreiben
Checkliste 9.6: Bewertung von Lebensläufen
Checkliste 9.7: Meine Kriterien für Bewerbungsfotos
Checkliste 9.8: Übersicht Zeugniscode
Checkliste 9.9: Leitfaden für Referenzgespräche
Checkliste 9.10: Organisatorische Vorbereitung von Bewerberinterviews
Muster 9.11: Aufbau eines teilstrukturierten Interviewleitfadens
Checkliste 9.12: Selbstreflektorische Fragen

Kapitel 10
Checkliste 10.1: Verantwortungsverteilung in der Einarbeitung
Checkliste 10.2: Vorbereitung der Einarbeitung durch den Personalbereich
Checkliste 10.3: Vorbereitung der Einarbeitung durch den Vorgesetzten
Checkliste 10.4: Einarbeitungsphase des neuen Mitarbeiters
Muster 10.5: Probezeitbeurteilung
Checkliste 10.6: Mitarbeitereinführung

Kapitel 11
Checkliste 11.1: Wichtige zu klärende Fragen vor Einführung einer Potenzialanalyse
Checkliste 11.2: Entwicklung und Durchführung von
Assessment-Centern

Kapitel 12
Muster 12.1: Ergebnis eines REISS-PROFILS
Checkliste 12.2: SMG-Vorbereitungsblatt für Mitarbeiter
Checkliste 12.3: SMG-Leitfaden für Vorgesetzte
Checkliste 12.4: SMG-Ergebnisprotokoll
Muster 12.5: Ergebnisprotokoll Mitarbeitergespräch
Muster 12.6: Ablauf des ZiVG
Muster 12.7: Protokoll des ZiVG
Muster 12.8: Zielvereinbarungsbogen
Muster 12.9: Auszug aus einem Feedbackbogen
Checkliste 12.10: Einschätzung der Angebote einzelner Anbieter
Checkliste 12.11: Eigene Vorbereitung auf das Gespräch mit einem externen Anbieter

Kapitel 13
Checkliste 13.1: Messung der Arbeitszufriedenheit im Unternehmen
Checkliste 13.2: Kommunikation vor der Datenerhebung
Checkliste 13.3: Kommunikation während der Datenerhebung
Checkliste 13.4: Kommunikation nach der Datenerhebung

Kapitel 14
Muster 14.1: Beispiel für ein Mitarbeiterprofil
Checkliste 14.2: Offene Stellen
Checkliste 14.3: Informationsbroschüre
Checkliste 14.4: Vorbereitung der Versetzung eines Mitarbeiters

Kapitel 15
Muster 15.1: Leitfaden für ein Klärungsgespräch nach Kündigung eines Mitarbeiters
Checkliste 15.2: Prüfen einer Abmahnung
Checkliste 15.3: Gesprächsleitfaden Kündigungsgespräch
Checkliste 15.4: "Spickzettel" für das Gespräch
Checkliste 15.5: Vorbereiten auf ein Trennungsgespräch
Checkliste 15.6: Outplacement-Beratung

Kapitel 16
Muster 16.1: Personalbogen Neueinstellung
Checkliste 16.2: Eintritt neuer Mitarbeiter - Administrative Aufgaben des Personalreferenten
Checkliste 16.3: Der richtige Start für neue Mitarbeiter - Checkliste für Vorgesetzte
Checkliste 16.4: Der richtige Start für neue Kollegen - Checkliste für Paten

Kapitel 17
Checkliste 17.1: Anforderungen an die Kopplung des Zielvereinbarungsprozesses mit der variablen Vergütung

Weitere Checklisten
Die Wahrheit ist verhandelbar: Gesprächs und Verhandlungskompetenzen des Personalreferenten
Checkliste: Gesprächsvorbereitung
Checkliste: Zielgerichtete Gesprächsvorbereitung
Checkliste: Vorbereitung auf ein Gespräch mit den unterschiedlichen Typen
Checkliste: Verhandlungsfehler
Checkliste: Die richtige Reaktion auf bestimmte Verhaltensweisen
Checkliste: Überblick Verhandlungsführung
Checkliste: Vorbereitung Beratungsgespräch
Checkliste: Fragenkatalog Beratungsgespräch

Besondere Kompetenzen für schwierige Gesprächssituationen
Checkliste: Anzeichen von KonT

Praxishandbuch
"Das Buch überzeugt durch klare Sprache und gute Fallbeispiele. Es bietet nicht nur in konzeptioneller Hinsicht eine gute Hilfestellung, sondern auch im Bereich konkreter Personalpraktiken. Ebenso gut gelungen ist die visuelle Aufmachung des Buches, die mit guten Sichtankern den Leser schnell zu den wesentlichern Inhalten führt." (Personalwirtschaft, 01.10.2007)

2Personalarbeit im Unternehmen: Dafür sind wir da 2.1Ziele moderner Personalarbeit Im Text "Platzierung des Personalreferenten im Unternehmen" auf der CD haben wir bereits angedeutet, dass sich die Erwartungen, die Anforderungen, aber auch das Selbstverständnis der modernen Personalarbeit geändert haben. War früher Personalarbeit eher durch das administrative Verwalten von "Personal" gekennzeichnet, beschreiben die Anforderungen an modernes Personalmanagement heute etwas ganz anderes. Heutige Erwartungen an die Leistungen von Personalarbeit lassen sich in der kürzesten Form mit dem Satz "vom Personalverwalter zum Gestalter" beschreiben. Die veränderten Erwartungen an das Human-Resource-(HR-)Management ergeben sich aus den wachsenden und immer komplexer werdenden Anforderungen, die Unternehmen heute erfüllen müssen. Unabhängig von der Größe, der Branche oder dem Standort eines Unternehmens sind die heutigen und zukünftigen Anforderungen an Unternehmen: odie zunehmende Globalisierung, odas Erreichen eines profitablen Wachstums, otechnologische Entwicklungen, overkürzte Produktlebenszyklen, oder Schutz und die Vermehrung des geistigen Kapitals, oder demografische Wandel. Auch wenn Ihr Unternehmen vielleicht nur einer dieser Herausforderungen gegenübersteht, ist es gefordert, neue Fähigkeiten zu entwickeln, um seine Leistungsfähigkeit zu erhalten. Neue Fähigkeiten kann das Unternehmen letztlich aber nur über seine Mitarbeiter entwickeln. Das heißt, sie sind die Leistungsträger des Unternehmens. Natürlich spielt moderne Technologie eine Rolle, aber ohne Mitarbeiter lässt sich diese nicht bedienen und hätte so keinen Wert. Und hier erhält der viel gesprochene Satz "Die Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital" tatsächlich eine umfassende Bedeutung. Genau an dieser Stelle setzt die Herausforderung an ein modernes Personalmanagement an. Wenn das Unternehmen gefordert ist, über seine Mitarbeiter eine neue Leistungsfähigkeit zu entwickeln beziehungsweise die bestehende zu erhalten und auszubauen, muss das HR-Management über seine Positionierung und Leistung dafür Sorge tragen, dass sich im Unternehmen genau die Mitarbeiter befinden, die die geforderte Leistungsfähigkeit erbringen. Und das betrifft alle Teilprozesse der Personalarbeit von oder Personalbedarfsplanung, odem Personalmarketing und der -beschaffung, oder Personalführung, oder Personalbeurteilung, oder Personalentwicklung, oder Personalvergütung, oder Personalbetreuung bis hin zu oder Personalverwaltung. Um die Zielsetzung prägnant zu beschreiben, nutzen wir einen leicht abgeänderten Satz von Fredmund Malik, der lautet: "Gutes HR-Management ist die erfolgreiche Transformation von Ressourcen in Nutzen." Ihre Ressourcen sind die Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und ihrer Zeit, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Der Nutzen sind die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und der Ertrag des Unternehmens. Aus diesem Gedanken wird deutlich, dass HR-Management kein Selbstzweck, keine Freundlichkeit gegenüber den Mitarbeitern, keine Selbstverwirklichung für Personaler und auch keine reine Verwaltung sein kann, sondern systematische und gezielte Arbeit am Erfolg des Unternehmens. Was heißt das für Sie als Personalreferent? Es wird erwartet, dass Personaler wie Unternehmer im Unternehmen agieren. Das heißt, gefordert sind: odie Loslösung vom Selbstverständnis und der Arbeitsweise einer Stabsabteilung; odas Mittragen der unternehmerischen Verantwortung; oeine ganzheitliche Sichtweise von Unternehmen und Mitarbeitern; odas Bewusstsein für Kosten, Leistungen und Nutzen. Es wird erwartet, dass Personaler die Unternehmensentwicklung aktiv mitgestalten, also: oals Partner des Managements aktiv bei Strategieentwicklung und -umsetzung mitwirken und sie vorantreiben; oals Experten für Arbeitsorganisation und Arbeitstechniken zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung beitragen (und damit ist nicht Personalabbau, sondern gezielte Leistungserbringung gemeint); obei der Entwicklung der Unternehmensphilosophie und -kultur aktiv mitwirken und diese vorantreiben, sodass die Leistungs- und Veränderungsfähigkeit des Unternehmens gesteigert wird; oals Anwälte das Anliegen der Beschäftigten vertreten und gleichzeitig für deren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit sorgen, das heißt, die Rahmenbedingungen bereitstellen, die es erlauben, dass Mitarbeiter und Führungskräfte sich qualifiziert und motiviert für das Unternehmen einsetzen; oFörderer und Begleiter des kontinuierlichen Wandels sind. Diese Anforderungen können Sie als verantwortlich Handelnder in der Personalabteilung nicht allein erfüllen, sondern nur durch ein konstruktives und zukunftsorientiertes Zusammenwirken mit den wesentlichen Entscheidungsträgern. Hier ist die Arbeit in internen Netzwerken gefragt. Das heißt: odie Integration aller Führungskräfte als Partner für die Entwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen; odie Projektkoordination in Veränderungsprozessen des gesamten Unternehmens; odie Positionierung als Prozessbegleiter von Strukturveränderungen sowie odie Positionierung als Bindungsmanager der Spezialisten und High Potentials. Die Diskussion um den Beitrag des Personalwesens zum Unternehmenswert und -erfolg findet auch vor dem Hintergrund der Frage statt, ob die Personalabteilung denn nicht besser abgeschafft, also outgesourct werden sollte. Schaffen Personalbereiche es nicht, den veränderten Anforderungen gerecht zu werden, sich selbst neu zu positionieren und ihre Leistungen konsequent am Bedarf des Unternehmens auszurichten, ist diese Überlegung sicher gerechtfertigt. Bereiche, die als kostenintensiv, ineffektiv und vielleicht sogar als inkompetent (auch das ist eine häufig getroffene Aussage) gesehen werden, kann sich heute kein Unternehmen mehr leisten. Gelingt jedoch der Wandel, ist gerade der Personalbereich dafür prädestiniert, über seine zentralen Ansatzmöglichkeiten am "wertvollsten Kapital des Unternehmens" wesentliche und wichtige Beiträge zur Erhaltung und Steigerung von Unternehmenswert und -leistung zu erbringen. Sie sind immer gefragt und gefordert, ganz gleich, ob sich Ihr Unternehmen in der Aufbau-, Konsolidierungs- oder in einer Abbauphase befindet.