Humanressourcen-Management

Dr. Max Ringlstetter ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der katholischen Universität Eichstätt. Sein Lehrstuhl hat sich in den vergangenen Jahren verstärkt mit Neuen Medien, Konvergenz in der Medienindustrie und den Folgen beschäftigt.

Prof. Dr. Stephan Kaiser, Jg. 1971, Studium an der Universität Regensburg und der University of Wales Swansea, Diplomkaufmann 1996 - Promotion zum Dr. rer. pol. 2001 an der der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt, Habilitation am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Organisation und betriebliches Personalwesen an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

1;VORWORT;6
2;INHALTSVERZEICHNIS;8
3;ABBILDUNGSVERZEICHNIS;10
4;TEIL 1 GRUNDLAGEN DES HUMANRESSOURCENMANAGEMENTS;14
4.1;1 Konzeptionelle Bezugspunkte;18
4.1.1;1.1 Komponenten der menschlichen Arbeitsleistung;19
4.1.2;1.2 Beruflicher Lebenszyklus der Humanressource;24
4.1.3;1.3 Verortung der Funktionen in der Will-Skill-Matrix;29
4.2;2 Zentrale Rahmenfaktoren;38
4.2.1;2.1 Interne Rahmenfaktoren;38
4.2.2;2.2 Externe Rahmenfaktoren;42
5;TEIL 2 STRATEGIEORIENTIERUNG IM HUMANRESSOURCEN-MANAGEMENT;50
5.1;3 Humanressourcen als strategische Ressourcen;54
5.1.1;3.1 Die ressourcenorientierte Argumentation;54
5.1.2;3.2 Humanressourcen als nicht-triviale Ressourcen;65
5.1.3;3.3 Wettbewerbs- und Potentialorientierung;70
5.2;4 Strategisches Humanressourcen-Management;82
5.2.1;4.1 Aspekte der Strategieorientierung;83
5.2.2;4.2 Philosophie der Professionalisierung;101
6;TEIL 3 FUNKTIONEN DES HUMANRESSOURCENMANAGEMENTS;122
6.1;5 Analyse der Humanressourcen-Allokation;126
6.1.1;5.1 Analyse des Leistungsniveaus: Ist-Allokation;130
6.1.2;5.2 Analyse der Organisationsanforderungen: Soll-Allokation;157
6.2;6 Nutzung und Strukturierung der Humanressourcen-Ausstattung;168
6.2.1;6.1 Motivation von Humanressourcen;169
6.2.2;6.2 Entwicklung von Humanressourcen;200
6.2.3;6.3 Placement von Humanressourcen;238
6.3;7 Restrukturierung der Humanressourcen-Ausstattung;261
6.3.1;7.1 Akquisition von Humanressourcen;262
6.3.2;7.2 Dispensation von Humanressourcen;294
7;STICHWORTVERZEICHNIS;324
8;LITERATURVERZEICHNIS;328

3 Humanressourcen als strategische Ressourcen (S. 41-42)

Es ist weitgehend unbestritten, dass Mitarbeiter eines Unternehmens, d.h. die Humanressourcen-Ausstattung, grundlegend zum langfristigen unternehmerischen Erfolg beitragen. In der Forschung und Lehre zum Humanressourcen- Management lässt sich dies theoretisch fundieren, indem verstärkt der so genannte ressourcenorientierte Ansatz aus dem strategischen Management übertragen und genutzt wird (siehe Abschnitt 3.1). Zentrale Aussage dieses Ansatzes ist, dass aufgrund einer Ressourcenausstattung, die bestimmte Kriterien erfüllt, langfristige Wettbewerbsvorteile entstehen. Lassen sich diese Überlegungen auf die Ausstattung mit Humanressourcen übertragen, so impliziert dies, dass Humanressourcen für ein Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren können. Allerdings besteht die besondere Herausforderung, dass sich Humanressourcen dem zielorientierten Management aufgrund diverser Eigenschaften zumindest teilweise entziehen. Humanressourcen werden entsprechend als nicht-triviale und individualisierte Ressourcen bezeichnet und dargestellt (siehe Abschnitt 3.2). In Konsequenz sind hinsichtlich des wettbewerbs- und potentialorientierten Managements von Humanressourcen spezifische Herausforderungen zu beachten (siehe Abschnitt 3.3).

3.1 Die ressourcenorientierte Argumentation

Zentrale Idee des ressourcenorientierten Ansatzes (Resource based view) des strategischen Managements ist, dass Unternehmen hinsichtlich ihrer Ausstattung an Ressourcen differieren und dass sie je nach Ressourcenausstattung im Wettbewerb unterschiedlich erfolgreich sind. Zielsetzung dieses Abschnittes ist es zunächst, Humanressourcen als immaterielle Ressourcen darzustellen (siehe Unterabschnitt 3.1.1). Darauf aufbauend wird die ressourcenorientierte Perspektive als Ausgangspunkt für die Betrachtung von Humanressourcen zu diskutiert. Hierbei stützt sich der ressourcenorientierte Ansatz auf eine ökonomische Argumentation. Die Grundidee dabei ist folgende: aus dem Einsatz bestimmter Ressourcen lassen sich Rückflüsse generieren, die auf Basis mikroökonomischer Rentenüberlegungen erklärt werden können.75 Humane Ressourcen lassen sich in in der Konsequenz als wertvolle Ressourcen bezeichnen (siehe Unterabschnitt 3.1.2). Zur nachhaltigen Beibehaltung der Rückflüsse jedoch müssen die Humanressourcen jedoch bestimmte Eigenschaften aufweisen bzw. Anforderungen erfüllen (siehe Unterabschnitt 3.1.3).

3.1.1 Humanressourcen als immaterielle Ressourcen

Am Anfang einer ressourcenorientierten Perspektive steht zwangsläufig die Beschäftigung mit dem Begriff der Ressource. Allgemein wird der Begriff wird dabei recht weit und abstrakt gefasst. Wernerfelt (1984) als ein Vorreiter des ressourcenorientierten Ansatzes führt aus:

"By a resource is meant anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. More formally, a firm's resources at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semi permanently to the firm." (Wernerfelt (1984), S. 172)

Wernerfelt (1984) stellt in seinen Ausführungen damit drei Punkte als wesentlich heraus.78 Erstens kann in der bestehenden Ressourcenausstattung eines Unternehmens entweder eine Stärke oder eine Schwäche gesehen werden. Es lassen sich zweitens fassbare sowie weniger fassbare Ressourcen unterscheiden. Drittens wird es für erforderlich gehalten, dass die Ressourcen dem Unternehmen zumindest zeitweise zur Verfügung stehen und somit genutzt werden können.