Consulting Wissen

Prof. Dr. Christel Niedereichholz Ausbildung: Studium der Betriebwirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Industriebetriebslehre, Organisation und Wirtschaftsrussisch an der Universität Mannheim, Prädikatsabschluss als Diplom-Kaufmann. Nachdiplomstudium mit dem Schwerpunkt Computer Science an der UCSC University of California, Santa Cruz Promotion am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Organisation, Prof. Dr. Franz Steffens, Universität Mannheim. Industriepraxis: IABG,Ottobrunn Consultingpraxis: Battelle Institut, Frankfurt und Columbus/Ohio, Mummert + Partner, Hamburg, PA Consulting Group, Frankfurt und London, SRI-Stanford Research Consulting Group International, Menlo Park/CA und Frankfurt, Booz, Allen & Hamilton, London Akademische Praxis: Professur für BWL, insbes. Unternehmensberatung an der FH Ludwigshafen University of Applied Sciences, Gründerin und wissenschaftliche Leiterin der HAfU Heidelberger Akademie für Unternehmensberatung GmbH, Gründerin MBA-IMC (International Management Consulting), I-IMC Institute for International Management Consulting, Ludwigshafen University of Applied Sciences, Leiterin Arbeitskreis Internes Consulting.

Prof. Dr. Dr. h.c. Joachim Niedereichholz Ausbildung: Studium des Maschinenbaus TH Karlsruhe, Prädikatsexamen als Diplom-Ingenieur Studium BWL Universität Manheim (Wirtschaftshochschule). Promotion zum Dr.rer.pol. Universität Mannheim. Industriepraxis: IABG,Ottobrunn Rechenzentrum Universität Karlsruhe Akademische Laufbahn: Habilitation für Wirtschaftsinformatik Universität Karlsruhe (1972) Lehrstuhl für BWL, insbes. Informationssysteme Universität Frankfurt (1973) Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Universität Mannheim (1988) Consultingpraxis: SRI-Stanford Research Institute (Projektleiter 1980-1984) Gesellschaft für Angewandte Informatik mbH Bad Homburg (wiss. Leiter, 1979-2000). Heidelberger Akademie für Unternehmensberatung GmbH (wiss. Leiter, 2000-2006, Geschäftsführer ab 2007).

1;Vorwort: Wissen als Wettbewerbsfaktor im Consulting;6
2;Inhaltsübersicht;10
3;Inhaltsverzeichnis;14
4;I Curriculum Management;24
4.1;1 Produkte und Dienstleistungen;24
4.2;2 Qualitätssicherung, Akkreditierung, Zertifizierung;26
4.3;3 Organisation und Prozesse;32
4.4;4 Internationalisierung und Kooperationen;35
4.5;5 Finanzierung;37
4.6;6 Literatur;38
5;II Lernaktive Methoden;40
5.1;1 Fallstudien;41
5.2;2 Simulationen;42
5.3;3 Planspiele;43
5.4;4 Wissenstransfer innerhalb der Gruppe;44
5.5;5 Rollenspiele;47
5.6;6 White Paper-Diskussionen;48
5.7;7 Internet;49
5.8;8 Sokratische Gesprächsführung;50
5.9;9 Gastvorträge und Round Table-Gespräche;51
5.10;10 Exkursionen;52
5.11;11 Literatur;53
6;III Trainingkonzept Module;54
6.1;1 Modul: Consultingunternehmen;55
6.2;2 Modul: Consultingprodukte ( Beratungsinhalte/ Problemlösungsmethoden);102
6.3;3 Modul: Consulting-Sparten;205
6.4;4 Modul: Soft Skills;246
7;IV Uniform Body of Knowledge;284
8;V Certified Management Consultant;290
9;VI Abkürzungen;296
10;VII Literaturverzeichnis;300

"Der Kauf dieses Buches ist eine lohnende Investition für Studierende und Dozierende in wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Studiengängen ..., insbesondere in den Gebieten Management, Personal- und Organisationsentwicklung. Trainern und Beratern auf diesen Gebieten ist dieses ebenso anzuraten." (SEM-Radar, 2008)

II Lernaktive Methoden (S. 17-18)

Die klassischen, rezeptiven Lehrmethoden der reinen Wissensvermittlung, wie Vorlesungen und Seminarveranstaltungen sind bei den neuen Studien- und Trainingsangeboten nicht mehr ausreichend. Die Akkreditierungsvoraussetzungen und die Anforderungen der Teilnehmenden aus der Praxis verlangen neue und differenzierte Formen des Wissenstransfers. Das Vermitteln von Fähigkeiten zur Analyse von Prozessen, Problemen und logischen Zusammenhängen sowie zur Lösung kritischer Situationen und Engpässe durch Entscheidungen ist der Leitfaden dieser lernaktiven Trainingskonzepte. Bei berufsbegleitenden, meist am Wochenende stattfindenden Trainingseinheiten müssen die Inhalte in ganztägigen Blockveranstaltungen vermittelt werden. Dies erfordert abwechslungsreiche Lehrformen, um Ermüdungserscheinungen sowohl auf Seiten der Teilnehmenden als auch der Trainer vorzubeugen. Da die Teilnehmenden ausschließlich aus der Praxis kommen, sollte durch die Trainer auch immer der Wissenstransfer zwischen einzelnen Personen und Gruppen aktiviert werden.

Die lernaktiven oder teilnehmerzentrierten Methoden haben, jede für sich betrachtet, den Nachteil, dass sie die Realität stark vereinfacht und statisch abbilden und deshalb für Entscheidungssituationen in den hochdynamischen Umfeldern des Consulting nur bedingt geeignet sind. Dies war in der Vergangenheit auch häufig Inhalt der Kritik an den Case Studies der Harvard Business School. Dieser Nachteil lässt sich unter anderem durch eine Kombination mehrerer dieser Methoden überwinden. Entscheidend ist bei allen diesen Lehrmethoden jedoch, dass der Trainer über fundierte Praxiserfahrung verfügt, die er, immer wenn es sinnvoll und hilfreich ist, einfließen lässt.

1 Fallstudien

Fallstudien im Rahmen eines Trainingskonzepts für Berater beziehen sich logischerweise immer auf reale Beispiele konkreter Beratungssituationen. Als Lehrmaterial dienen, gekürzt und komprimiert, die Dokumentationen und die Abschlußberichte erfolgreich durchgeführter Beratungsprojekte. Die Teilnehmenden erhalten die Aufgabe,

- sich der Konfrontation mit der Problemsituation des Beratungsauftrags zu stellen,
- die Problemsituation mit den in einer vorherigen Veranstaltung vermittelten Techniken und Methoden zu analysieren,
- sich unter Nutzung des Internets umfassende Informationen zur Lösung der analysierten Problemsituation zu beschaffen und diese auszuwerten,
- unterschiedliche Lösungsansätze zu erarbeiten,
- die beste Lösung unter Einsatz der Nutzwert- und Risikoanalyse auszuwählen,
- die Lösung im Plenum zu präsentieren und zu diskutieren,
- abschließend die eigene Lösung mit der realen Lösung zu vergleichen und die Abweichungen zu diskutieren.

Beim Einsatz von Fallstudien geht es um das didaktische Ziel, die Teilnehmenden mit Handlungskompetenz für künftige Beratungssituationen auszustatten. Eine Fallstudienbeschreibung kann bis zu zwanzig Seiten umfassen, und beinhaltet neben der Fallbeschreibung aus der Sicht eines Protagonisten einen Datenanhang, der es ermöglicht, die Fallsituation in ihrem Kontext zu beurteilen.