3 Empirie

Nachfolgend wird das methodische Vorgehen zur Erhebung der Daten umfassend dargestellt.

3.1 Darstellung des Forschungsdesigns

3.1.1 Auswahl und Beschreibung des Forschungsinstrumentes

Das Forschungsmodell ist auf den Elementen Forschungshorizont (Status quo und Zukunftsperspektive), Forschungsebene (individuell, interpersonell und organisational) und Forschungsgegenstand zu Positive Leadership (PERMA-Lead) aufgebaut. Die nachfolgende Abbildung dient zur Übersicht des Forschungsmodells.

Abbildung 10 Darstellung des Forschungsmodells

Quelle: Eigene Darstellung

Im Fokus des Forschungsinteresses liegt die Erfassung einer subjektiven Sichtweise der Führungskräfte zu Positive Leadership. Aus diesem Grund erfolgt eine qualitative Datenerhebung in Form von einer Befragung (Querschnittsstudie). Qualitative Forschungsansätze haben das Ziel, neue Theorieansätze und Theorieerkenntnisse zu generieren (Brüsemeister, 2008) und zugleich eine offenere Zugangsweise zum Forschungsgegenstand (Beck & Vochezer, 2007). Die Fragen werden nach dem Prinzip der Offenheit[15] beantwortet (Dorsch, 2020). Dadurch kann dem Interviewpartner viel Freiraum für Antwortmöglichkeiten gelassen werden.

Die Interviewform ist ein leitfadengestütztes, halbstandardisiertes Experteninterview. Die Auswahl dieser Form erfolgt über das Ziel, also der Beantwortung der Forschungsfragen und den Status der Befragten als Experten[16]. Im Gegensatz zu anderen qualitativen Experteninterviews, wie das explorative Experteninterview und das Plausibilitätsgespräch (Kaiser, 2014), ist das Leitfadeninterview strukturierter und wird mithilfe eines Leitfadens geführt. „Der Leitfaden ist eine vorab vereinbarte und systematisch angewandte Vorgabe zur Gestaltung des Interviewablaufs“ (Helfferich, 2019, S. 670) und enthält optionale Elemente, wie Erzählaufforderungen oder vorformulierte Fragen und Abmachungen „für die Handhabung von dialogischer Interaktion für bestimmte Phasen des Interviews“ (Helfferich, 2019, S. 670). Bei dieser Form der Befragung können Effekte der sozialen Erwünschtheit auftreten (Brosius, Haas & Koschel, 2016). „Auslöser für diesen Effekt ist die Tatsache, dass Befragte nur ungern eine sozial nicht akzeptierte Meinung äußern, mit der sie sich gegenüber der (vermuteten!) Mehrheitsmeinung isolieren“ (Brosius, Haas & Koschel, 2016, S. 92). Das Thema der vorliegenden Arbeit ist zwar kein heikles Tabuthema, trotzdem kann die Befragungssituation unerwünschte Effekte hervorrufen. Schon der erste Kontakt kann dazu führen, dass der Befragte sich anders als sonst verhält, weil er einen positiven Eindruck beim Interviewer hinterlassen möchte. Dieses Phänomen wird auch als „Looking-good-Tendenz“ bezeichnet. Dadurch, dass der Befragte sein gutes Image wahren möchte, werden Antworten möglicherweise verfälscht (Brosius, Haas & Koschel, 2016). Gerade in Bezug auf Führungskräfte spielt die Vorbildfunktion eine wichtige Rolle. Dieser Effekt wird ein wenig dadurch gemindert, dass das Interview nicht persönlich, sondern per Skype stattfindet.

Die Experten fungieren in der Rolle als Wissensvermittler, die ihr Erfahrungs- und Faktenwissen weitergeben und so einen Zugang zu Positive Leadership eröffnen. Sie stehen dabei nicht als individuelle Person im Fokus, sondern repräsentieren stellvertretend auch für andere Führungskräfte die Perspektive des Positive Leaderships (Kruse, 2015). Bei der Befragung wird unter anderem das Deutungswissen der Experten abgefragt. Hierbei fließt, im Unterschied zu den anderen Wissensformen (Betriebswissen, Kontextwissen, technisches Wissen, Prozesswissen), die subjektive Sichtweise und Interpretation und Bewertung des Experten mit ein (Kaiser, 2014).

3.1.2 Auswahl der Experten und Kontaktierung

Das Forschungsinteresse ist ein Personalführungsthema, weshalb nur Führungskräfte als Experten herangezogen werden. Es wird in einem Vorabgespräch sichergestellt, dass die Führungskräfte die Kriterien der intersubjektiven Nachvollziehbarkeit erfüllen. Das bedeutet, der Experte muss über relevante Informationen der Befragung verfügen, er muss in der Lage sein, die Informationen wiederzugeben und auch bereit dazu sein, die Informationen zu geben (Gläser & Laudel, 2006). Die Auswahl erfolgte bewusst über das soziale Netzwerk für berufliche Kontakte „XING“. Aufgrund der zeitlichen Begrenzung dieser wissenschaftlichen Arbeit, werden fünf Führungskräfte als Experten identifiziert und konnten für diese Studie akquiriert werden. Die Anzahl von Experten bei einer qualitativen Untersuchung ist häufig irrelevant. „Wichtiger ist hingegen, wer oder was untersucht wird, da sich hierdurch erste Grundlagen für unbekanntes Wissen konstituieren lassen“ (Walter, 2020, S. 138 zit. n. Merkens, 1997, S. 115), deshalb wird ein hohes heterogenes Stichprobensampling nach dem Prinzip der Varianzmaximierung angestrebt (Walter, 2020). Die nachfolgende Tabelle stellt die statistischen Angaben der Führungskräfte dar.

Tabelle 4 Übersicht der statistischen Angaben der Interviewpartner

Quelle: Eigene Darstellung

Die Daten weisen ein hohes Maß an Heterogenität bezüglich Branche, Führungserfahrung und Position auf, dadurch können die Gütekriterien Offenheit, Intersubjektivität und Reflexivität erhöht und die Daten miteinander verglichen werden. Der Überschuss von männlichen Führungskräften in der Erhebung, kann dadurch gerechtfertigt werden, dass der Frauenanteil in Führungspositionen deutlich geringer ist und Frauen nach wie vor in Führungspositionen unterrepräsentiert sind (Bundesagentur für Arbeit, 2019).

Um die Anonymität der Führungskräfte zu wahren, werden die Führungskräfte nummeriert und der Begriff Führungskraft mit „FK“ abgekürzt. Die Interviews wurden in dem Zeitraum von 14.12.2020 bis zum 04.01.2021 durchgeführt. Die Kontaktaufnahme erfolgte per (XING-)Nachricht am 07.12.2020. Die Kontaktaufnahme per Nachricht bietet den Vorteil, dass so vorab schriftlich Hintergrundinformationen, zum Verlauf, Thema und Datenschutz, festgehalten werden können. Die Kontaktaufnahme befindet sich im Anhang A (S. 88).

Das Interview wird, anders als zuvor geplant, nicht im Unternehmen, sondern per Skype stattfinden. Anlass hierfür sind die Vorgaben der Bundesregierung Deutschlands, welche aufgrund der weltweiten „Corona-Pandemie“, strenge Kontaktregeln vorsehen (Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, 2020). Die Auswirkungen der Pandemie nahmen von Beginn an, angefangen bei der Akquirierung, bis zu den Antworten der Experten, einen enormen Einfluss auf die Untersuchung.

Durch die Auswahl des Kommunikationsmodus via Skype können spezifische Vor- und Nachteile entstehen. Die Anonymität ist zwar höher und die Kosten sind günstiger, jedoch ist mit einem möglichen Motivationsverlust seitens des Interviewten zu rechnen (Averbeck-Lietz, 2016).

3.2 Erstellung des Interviewleitfadens

3.2.1 Operationalisierung und Darstellung des Interviewleitfadens

Um die Forschungsfragen zu beantworten, müssen die Fragen zuvor in Interviewfragen übersetzt werden. Dieser Vorgang wird auch als „Operationalisierung“ bezeichnet. Der Untersuchungsgegenstand wird in den kulturellen Kontext des Befragten übertragen, sodass er die notwendigen Informationen zur Beantwortung der Forschungsfragen liefern kann. Die Operationalisierung erfolgt dabei in zwei Phasen. Die erste Phase ist die konzeptionelle Operationalisierung, die zweite Phase ist die instrumentelle Operationalisierung (Kaiser, 2014). In der konzeptionellen Phase werden anhand der Forschungsfragen theoriegeleitet Analysedimensionen gebildet, Fragenkomplexe definiert und Indikatoren festgelegt. In der instrumentellen Phase werden die Interviewfragen systematisch abgeleitet.

Die Analysedimensionen bestehen aus den PERMA-Lead-Faktoren, welche zuvor in den theoretischen Grundlagen als Positive Leadership Elemente identifiziert wurden. Als nächstes werden die Analysedimensionen in Fragekomplexe aufgeteilt und den Ebenen individuell, interpersonell und organisational, sowie den zwei unterschiedlichen Perspektiven der Forschungsfragen zugeordnet. Daraus ergeben sich 30 Fragekomplexe mit Indikatoren. Das Vorgehen wird in Abbildung 10 dargestellt.

Abbildung 11 Darstellung der Operationalisierung

Quelle: Eigene Darstellung

Zur Erläuterung werden die Fragekomplexe 1-6 in der nachfolgenden Tabelle strukturiert dargestellt. Der gesamte Fragenkomplex befindet sich im Anhang B (S. 89).

Tabelle 5 Darstellung der Fragekomplexe 1-6

Quelle: Eigene Darstellung

In der Phase der instrumentellen Operationalisierung werden die Interviewfragen mithilfe der SPSS Methode formuliert. SPSS steht dabei für die Parameter „Sammeln“, „Prüfen“, „Sortieren“ und „Subsumieren“. Beim ersten Schritt werden die Fragen gesammelt, auch „Brainstorming“ genannt. Im zweiten Schritt werden die Fragen kritisch überprüft. Hierbei wurden Fragen dahingehend geprüft, ob sie potenziell Informationen zur Beantwortung der Forschungsfrage liefern können und ob...