Einleitung – Personalentscheidungen und ihr Scheitern

Andreas Fahrmeir

Personalentscheidungen, das klingt nach einem abstrakten, etwas trockenen Thema. Die Bilder, die einem zunächst in den Sinn kommen, haben in erster Linie mit Personalabteilungen, Aktenstapeln oder »[F]ace-to-screen-Interaktion mit den eingegangenen Lebensläufen«1 zu tun. Sie lassen an eigene Bewerbungsgespräche, Aushandlungen mit zuständigen Gremien und an eine spezialisierte Forschungsrichtung denken, die sich mit der Optimierung (vorwiegend betrieblicher) Personalentscheidungen beschäftigt und die in Foren wie der Zeitschrift für Personalforschung, dem International Journal of Selection & Assessment und zahlreichen weiteren Periodika verhandelt wird. Vornehmlich beschäftigen diese sich mit Arbeits- und Organisationspsychologie. Ohne Zweifel, Personalentscheidungen sind wichtig. Dazu passt das Klischee, dass »Mitarbeiter« das »wichtigste« oder »wertvollste« Kapital eines Unternehmens sind – zumindest wies Google am 16. April 2021 mehrere Tausend Seiten auf, auf denen sich große und kleine Unternehmen diese »Lebenslüge vieler Chefs« zu eigen machten.2 Gleichzeitig klingen derartige Texte sehr technisch, sodass Gesprächspartner beim Stichwort rasch einen etwas abwesenden Blick bekommen.

Das steht im Gegensatz zur Bedeutung, die immer wieder einzelnen Personalentscheidungen zugeschrieben wird: So schienen sich die Probleme der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), die 2020/21 in den Insolvenzfällen Wirecard und Greensill Bank deutlich wurden, im Kern durch eine Neubesetzung des Leitungspostens beheben zu lassen, also mit dem Ersatz einer im Rückblick offenbar nicht richtigen Personalentscheidung durch eine bessere. Darin liegt gewiss ein Element der rhetorischen Personalisierung von strukturellen Entwicklungen, das leicht zu dekonstruieren ist: Je größer eine Organisation wird, desto unwahrscheinlicher ist es, dass eine einzige Person an Fehlentwicklungen alleine schuld sein kann – schon deshalb, weil sie gar nicht die Möglichkeit hätte, einen Überblick über alle Vorgänge zu haben.

Es steht aber auch im Gegensatz zu der Bedeutung, die Personalentscheidungen dann gewinnen, wenn sie im Widerspruch zu gesellschaftlichen Erwartungen stehen, etwa durch die Bevorzugung bestimmter Gruppen gegenüber anderen, die diese Diskriminierung nicht mehr hinzunehmen gewillt sind. Ein Beispiel ist die Diskussion darüber, wie man in unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen (in der Wirtschaft, im Wissenschaftssystem, in der Verwaltung oder in der Politik) Geschlechtergerechtigkeit oder eine gerechte Verteilung von begehrten Positionen zwischen Gruppen, die durch ethnische Identitäten oder Zuschreibungen oder durch soziale Ungleichheiten definiert sind, erreichen kann. Eine Spannung, die in diesen Debatten oft, nicht zuletzt vor den zuständigen Gerichten, verhandelt wird, ist die zwischen einem System von Personalentscheidungen, das statistisch beschreibbare Ergebnisse hat, die Auffälligkeiten aufweisen und der Anforderung an jede einzelne Personalentscheidung, ausschließlich anhand klar definierter Stellenprofile und Leistungs- oder Qualifikationsnachweisen potenzielle Bewerberinnen und Bewerber zu identifizieren, um aus diesem Kreis den oder die Beste auszuwählen, ohne dass dabei unbedingt schon klar ist, wie sich diese Entscheidung statistisch auswirken wird. Auf den ersten Blick scheint es sich dabei um ein sehr modernes Problem zu handeln, das die Verfügbarkeit von Statistiken, allgemeine Gleichheitsvorstellungen und eine starke Verrechtlichung von Personalentscheidungen zur Voraussetzung hat.

Die Beobachtung konkreter Beispiele bringt aber ein ganz anderes Ergebnis zum Vorschein, und es zeigt sich, dass das Nachdenken über Personalentscheidungen und ihre Risiken keineswegs neu ist. Im Gegenteil: Wenn es um Posten geht, die von anerkannt großer Wichtigkeit sind, muss die Art und Weise, wie sie vergeben werden, Gegenstand von Reflexionen und Regeln sein. Die US-amerikanischen Präsidentschaftswahlen zeigen das eindringlich, gehören sie doch zweifellos zu den zentralen politischen Personalentscheidungen; als sie eingeführt wurden, lösten sie eine andere, für weniger erfolgreich befundene Methode der Personalentscheidung, nämlich die monarchische Erbfolge, ab. Dabei soll ein recht komplexes Verfahren Fehlentscheidungen vermeiden. Mögliche Kandidatinnen und Kandidaten müssen sich zunächst innerhalb ihrer Partei gegen Konkurrentinnen und Konkurrenten durchsetzen, bevor sie – theoretisch bereits auf Herz und Nieren geprüft und wahlkampfgestählt – gegen die Person oder die Personen antreten, die von der oder den anderen Parteien aufgestellt wurden. Um die unmittelbaren Emotionen der Wählerschaft zu moderieren und die abschließende Personalentscheidung davon zu lösen, wurde noch ein Gremium von Wahlmännern eingesetzt, dessen Bedeutung allerdings im Laufe der Zeit zurückging und das faktisch nur noch die in einzelnen Staaten erzielten Mehrheiten repräsentiert. Das System macht es wahrscheinlich, dass erfolgreiche Bewerberinnen oder Bewerber in aller Regel auf eine längere Karriere zurückblicken können und bereits ein hohes politisches Amt (Gouverneur:in, Senator:in, Bundesabgeordnete:r) innehatten, sodass ein Nachweis ihrer prinzipiellen Befähigung vorliegt.

Um die Folgen einer trotz allem möglichen Fehlentscheidung einzuhegen, sah bereits die Verfassung von 1789 vor, dass Kandidat:innen dank einer Altersschranke von 35 Jahren menschlich gereift und dank der Anforderung, »natural born citizens« zu sein, die seit mindestens 14 Jahren im Territorium der damals gerade erst gegründeten Republik lebten, keinen Loyalitätskonflikten ausgesetzt sein würden. Um das Risiko weiter zu minimieren, war die Gültigkeit der Personalentscheidung auf vier Jahre beschränkt, nach deren Ablauf sie durch eine erneute Wahl bestätigt oder revidiert werden müsste. Sollte es vorher trotzdem zu schweren Verwerfungen kommen, konnte eine Mehrheit der Abgeordneten des Repräsentantenhauses den Präsidenten anklagen, eine Mehrheit von zwei Dritteln der Mitglieder des Senats ihn absetzen und bei Bedarf für die Zukunft von allen politischen Ämtern ausschließen. Man sieht: Die potenzielle Machtfülle des Amtes sollte durch Einschränkungen bei der Dauer und eine mögliche Sanktionierung für Fehlverhalten eingehegt werden. Als durch die vierfache Wiederwahl Franklin Delano Roosevelts deutlich wurde, dass die gewohnheitsrechtliche Beschränkung der Amtszeit auf zwei Wahlperioden nicht mehr ausreichte (und dass damit das Risiko stieg, dass ein alternder Präsident seinem Amt nicht mehr gewachsen sein würde), wurde diese Einschränkung 1951 durch Verfassungszusatz formalisiert. Und als schließlich unter dem Eindruck des Attentats auf John F. Kennedy und unter dem Eindruck des Kalten Kriegs die Frage diskutiert wurde, was geschehen sollte, wenn der Präsident noch am Leben, aber nicht mehr handlungsfähig war, wurde 1967 bestimmt, dass der Vizepräsident und eine Mehrheit des Kabinetts feststellen konnten, dass der Präsident nicht in der Lage war, seinen Aufgaben nachzukommen; um wirksam zu werden, musste diese Erklärung aber von zwei Dritteln des Kongresses bestätigt werden.

Im Jahr 2016 war das Ergebnis des Wahlverfahrens insofern überraschend, als sich am Ende des Prozesses kein erfahrener Politiker durchsetzte, sondern der Unternehmer Donald J. Trump. Dieser war nicht zuletzt aufgrund einer Fernsehserie zu Personalentscheidungen in Unternehmen (The Apprentice) berühmt geworden, hatte aber noch kein politisches Amt innegehabt. Seine teilweise exzentrische Amtsführung gab zu Diskussionen Anlass, ob er nicht ein erster Fall für eine Anwendung des 25. Verfassungszusatzes von 1967 sei. Die Frage, ob er durch diplomatischen Druck die Wahlchancen eines – damals nur möglichen – Gegenkandidaten zu beschädigen suchte, führte um die Jahreswende 2019/20 zu einem ersten Impeachment-Verfahren, das mit einem Freispruch endete.

Vollends ungewöhnlich waren die Ereignisse um die erneute Personalentscheidung über die amerikanische Präsidentschaft 2020. Die Wahl, die offiziell am 3. November abgeschlossen war3, hatte ein klares Ergebnis: Beide Kandidaten, Trump und sein Gegner Joseph R. Biden, hatten historische Rekorde gebrochen und deutlich mehr Stimmen erhalten als die rund 70 Millionen, die 2008 für Barak Obama abgegeben worden waren. Allerdings hatte Biden deutlich mehr: circa 81 Millionen, während auf Trump circa 74 Millionen entfielen.

Anstatt, wie bislang üblich, die Niederlage anzuerkennen, zur Einheit aufzurufen und die Amtsübergabe vorzubereiten, bemühten sich Trump und seine Unterstützer zunächst, das Ergebnis mit über 60 Klagen juristisch anzugreifen – wobei Sidney Powell, eine Anwältin, die einige dieser Klagen einreichte, später angab, kein »vernünftiger Mensch« habe davon ausgehen können, ihre Behauptungen, Wahlbetrug beweisen zu können, seien ernst gemeint gewesen.4 Parallel zu den erfolglosen juristischen Unternehmungen verbreiteten Trump und seine Unterstützer eine bald als »the big lie«, die große...