Auswahl von Männern und Frauen als Führungskräfte (eBook)

Prof. Dr. Isabell M. Welpe ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategie und Organisation der TU München. Sie forscht zu den Bereichen Führung, Zukunft der Arbeit, Einfluss von Digitalisierung auf Organisationen und Unternehmen sowie strategischer Innovation.Dr. Prisca Brosi ist Post-Doc am Lehrstuhl für Strategie und Organisation. Ihre Forschungsinteressen liegen im Bereich Führung, Diversity und Emotionen im Arbeitsleben. Dipl.-Psych. Lisa Ritzenhöfer ist Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Strategie und Organisation. In ihrer Forschung beschäftigt sie sich mit Emotionen und Vertrauen in Führungskräfte. Dipl.-Psych. Tanja Schwarzmüller ist Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Strategie und Organisation. Sie forscht zu Emotionen bei Führungskräften und Stereotypen in der Personalauswahl. 

Grußwort 5
Inhaltsverzeichnis 6
Mitarbeiterverzeichnis 13
Die Herausgeberinnen 17
Kapitel-1 19
Einleitung 19
1.1 Konzeptioneller Hintergrund des Buches 21
1.2 Die Beiträge und Interviews in diesem Buch 22
1.3 Ausblick 27
1.4 Danksagung 28
Literatur 29
Teil I 32
Herausforderungen bei der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften 32
Kapitel-2 33
Sinn und Unsinn bei der Auswahl von Führungskräften: Ein kritischer Blick auf Instrumente und Vorgehensweise 33
2.1 Marktplatz der Merkwürdigkeiten: Anwendung und Auswahl von Methoden der Personalauswahl 34
2.2 Kompetenzmodelle als Ersatz für Anforderungsanalysen und deren negative Konsequenzen für die Unternehmenskultur 35
2.3 Gute Methoden mit schlechtem Ruf und schlechte Methoden mit gutem Ruf: Leistungs- und Persönlichkeitstests in der Führungskräfteauswahl 35
2.4 Wir brauchen Persönlichkeiten als Führungskräfte, am besten Typen, die auch noch emotional intelligent sind 37
2.5 Die Anwendung von Assessment-Centern: Viel Geld für nichts? 40
2.6 Das Interview und das Handicap beim Golf als Gretchenfrage 42
2.7 Fairness im Auswahlprozess 43
2.8 Eigentlich will man gar nicht wissen, wie es wirklich ist… 44
2.9 Konkrete Maßnahmen und Fazit 44
Literatur 45
Kapitel-3 48
„Die Versuchungen sind groß und vielfältig, die eigene Menschenkenntnis zu überschätzen und dabei die eigene Routine mit der Validität der Urteile zu verwechseln“ 48
3.1 Erste Eindrücke, Best Practice und Herausforderungen in Personalauswahl und -beurteilung 49
3.2 Potenzialbestimmung für Führungspositionen 52
3.3 Assessment Center und der Nutzen psychometrisch gestützter Berufseignungsdiagnostik 53
Kapitel-4 57
„ Es kommt bei vielen Führungspositionen viel mehr auf die Persönlichkeit an als auf den Erfahrungshintergrund 57
4.1 Führungskräftesuche für die digitale Wirtschaft 58
4.2 Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Führungskarrieren 60
4.3 Positionsprofile, Vergleichbarkeit und Wertschätzung im Bewerbungsprozess 61
4.4 Authentizität und Vorbereitung auf Unternehmens- und Bewerberseite 63
4.5 Blitzlicht 65
Kapitel-5 66
Nur wer auch nach Erreichen eines Jobs an der Spitze nicht die Fähigkeit verliert, die Welt auch durch die Augen seiner Mitmenschen zu sehen, wird auf Dauer erfolgreich sein 66
5.1 Mit individualisierter Auswahl zu mehr Produktivität 67
5.2 Führungskräfte brauchen Fantasie, Augenmaß, Mut und Menschlichkeit 68
5.3 Keine Kompromisse bei der Qualifikation eingehen 69
5.4 Kandidaten überzeugen durch ihre Geschichte und Persönlichkeit 70
5.5 Schwachstellen, Rückschläge und Netzwerke als Lerngelegenheiten 71
5.6 Blitzlicht 73
Kapitel-6 75
Neue Talentmärkte – Neue Förder- und Auswahlkultur 75
6.1 Gesellschaft im Wandel – Signale stehen auf Vielfalt 76
6.2 Resistente Wirtschaft – nur die Harten kommen in den Garten 77
6.3 Soziologische Perspektive auf homogen-geschlossene Systeme: Mehr Übel als Fortschritt? 78
6.4 Vielfalt statt Einfalt: Talentkultur kluger Institutionen 80
6.5 Fazit 81
Literatur 81
Teil II 83
Auswahl und Beurteilung von Männern und Frauen als Führungskräfte 83
Kapitel-7 84
Gender Stereotypes: Impediments to Women’s Career Progress 84
7.1 Gender Stereotypes: Impediments to Women’s Career Progress 85
7.2 Descriptive Gender Stereotypes 85
7.2.1 Perceived Lack of Fit and Negative Expectations 86
7.2.2 The Facilitating Role of Ambiguity 87
7.2.3 Summary 89
7.3 Prescriptive Gender Stereotypes 89
7.3.1 Engaging in ‘Should Nots’ 90
7.3.2 Not Doing the “Shoulds” 91
7.3.3 Success as a Violation 91
7.3.4 Summary 92
7.4 Deterring Gender Bias 93
7.4.1 Gender Bias Deriving from Descriptive Gender Stereotypes 93
7.4.2 Gender Bias Deriving from Prescriptive Gender Stereotypes 93
7.5 Conclusions 94
Suggested Readings 94
Kapitel-8 96
How Unconscious Bias Hurts Men—and the Companies they Work for 96
8.1 Unconscious Biases Constrain Men 97
8.2 Unconscious Biases Look Harmless—but they aren’t 97
8.3 Where it all Comes from: Traditional Definitions of Masculinity 98
8.4 Gendered Expectations About Work and Life 98
8.5 Biases Lead to Negative Organizational Consequences 99
8.6 Changing Values in the New Generation 100
Suggested Reading 100
Kapitel-9 101
“Who Gets to be an Executive from a ‘Minijob’?” 101
9.1 Female Representation in Leadership: Assessing the Pace of Change 102
9.2 Leadership Advantages Across Gender and Situations 103
9.3 The Importance of Role Models, Flexible Career Paths and Fair Selection Processes 107
9.4 Leaning in and Enhancing Awareness in Order to Change Stereotypes 109
9.5 About Quotas and the Multidimensional Approach 110
9.6 Spotlight 112
Kapitel-10 114
Are Gender Roles Fixed or Malleable?: An Implicit Theory Relevant to “Having It All” 114
10.1 Fixed Social Roles for Men and Women?! 115
10.1.1 Focusing the Implicit Theories Lens on Beliefs About Gender Roles 115
10.1.2 Preferences for Gendered Divisions of Labor 116
10.1.3 Gender Role Conformity Pressure 117
10.1.4 System Justification 117
10.1.5 Expected Work-Life Tradeoffs 118
10.2 Conclusions 118
References 119
Kapitel-11 121
How Gender Stereotypes of Emotion Harm Women Leaders 121
11.1 Gender Stereotypes About Emotionality 122
11.2 Theoretical Perspectives on Bias Toward Female Leaders 123
11.3 Emotion Expression as a Minefield for Female Leaders to Navigate 124
11.4 Reducing Biases Through Organizational Policy Changes 127
11.5 Conclusion 130
References 131
Kapitel-12 134
The Glass Cliff: Understanding the Precariousness of Women’s Leadership Position and the Underlying Mechanisms 134
12.1 Women in Precarious Leadership Positions 135
12.2 The Glass Cliff 136
12.3 Mechanisms Underlying the Glass Cliff 136
12.4 Conclusion 137
References 138
Kapitel-13 141
The Gender Pay Gap: Particularities and Challenges in the Management Context 141
13.1 Gender Pay Inequality—A Powerful Problem 142
13.2 The Gender Pay Gap in Management 143
13.3 Explaining the Managerial Gender Pay Gap—Archival Evidence 144
13.4 Psychological Dynamics of Pay Decisions 146
13.4.1 Pay Allocator Perspective 147
13.4.2 Pay Receiver Perspective 149
13.5 Discussion and Implications 152
13.6 Solutions 153
13.6.1 What Can Legislators Do? 153
13.6.2 What Can Organizations Do? 154
13.6.3 What Can Women Do? 156
13.7 Conclusions 157
References 158
Kapitel-14 166
„Der Wirtschaft gehen relevantes Erfahrungswissen und exzellente Kompetenzen verloren“ 166
14.1 Die Bilanz von Managerinnen 50plus 167
14.2 Managerinnen 35plus: Aufstieg oder Ausstieg 168
14.3 Lösungsmöglichkeiten für mehr Frauen in Führungspositionen auf individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Ebene 169
14.4 Blitzlicht 170
Kapitel-15 172
Gibt es Geschlechtsstereotype in der Wahrnehmung von Berufsgruppen? 172
15.1 Gibt es Geschlechtsstereotype in der Wahrnehmung von Berufsgruppen? 173
15.1.1 Das Stereotype Content Model 173
15.1.2 Funktion und Auswirkung von Stereotypen 174
15.1.3 Stereotype Erwartungen an Subgruppen 174
15.1.4 Zusammenhang von Stereotypen und sozialer Ungerechtigkeit 175
15.2 Empirische Untersuchung 175
15.2.1 Methode 176
15.2.2 Ergebnisse 177
15.3 Fazit 185
Literatur 186
Teil III 188
Lösungsmöglichkeiten zur Verbesserung der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften 188
Kapitel-16 189
Was ist Ihr sehnlichster Wunsch für Ihre persönliche Entwicklung? 189
16.1 Erfolgsfaktoren für Führungskräfte in Universitäten, Unternehmen und Politik 190
16.2 Persönlichkeit und Potenzial in Berufungsverfahren 191
16.3 Die Universität als Wissenschaftsunternehmen 192
16.4 Frauenpower an Universitäten und in Führungspositionen 193
16.5 Blitzlicht 194
Kapitel-17 196
Überlegungen zur Auswahl von Aufsichtsräten und positiv gelebter Diversität 196
17.1 Anforderungen an einen Aufsichtsrat 197
17.2 Wissen, Erfahrung – und Charakter als Voraussetzung 198
17.3 Beitrag der Diversität für die Aufsichtsratsarbeit 200
17.4 Angemessener Aufbau von Frauen für diese Tätigkeit 201
17.5 Aspekte der Suche 203
17.6 Fazit 203
Literatur 204
Kapitel-18 205
Die Anforderungen an das Aufsichtsratsgremium und die Frauenquote 205
18.1 Verantwortungsumfang und Konsequenzen für die Anforderungen 206
18.2 Anforderungen, die jedes Mitglied erfüllen muss 206
18.3 Spezielle Anforderungen an einzelne oder mehrere Aufsichtsratsmitglieder 206
18.4 Mischungsverhältnisse 207
18.5 Ein einfaches Hilfsmittel für eine komplexe Aufgabenstellung 207
18.6 Anmerkungen zur Frauenquote 208
Literatur 208
Kapitel-19 210
„Der erste Schritt einer gelungenen Personalauswahl muss ein klares Anforderungsprofil sein“ 210
19.1 Konsequenzen von Diversity in Unternehmen und die „Gender Pay Gap“ auf Vorstandsebene 211
19.2 Gründe für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen und positive Konsequenzen einer ausgeglichenen Führungsriege 212
19.3 Erhöhte Transparenz, standardisierte Auswahlprozesse, Inzentivierung durch Freiheiten und die richtige Zusammensetzung von Aufsichtsräten 213
19.4 Die konsequente Umsetzung von Maßnahmen und das Commitment des Vorstands als Schlüssel zum Erfolg 216
19.5 Die Machtspielchen der Männer und die Selbstunterschätzung der Frauen 217
19.6 Best Practice zur Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen 218
19.7 Blitzlicht 219
Kapitel-20 220
Beobachtungen zur Auswahl- und Beurteilungspraxis: Plädoyer für den Einsatz einer evidenzbasierten Expertise 220
20.1 Eignungsdiagnostisches Wissen ist verfügbar, die praktische Umsetzung hinkt häufig hinterher oder – was haben Personalauswahl und Fußball gemeinsam? 221
20.1.1 Bauchentscheidungen von eignungsdiagnostischen Laien prägen die Auswahlpraxis 222
20.1.2 Evidenzbasierte Methoden zur Beurteilung nutzen 223
20.1.3 Fazit 225
20.2 Schwachstelle Topmanagementauswahl – wenn Machtfaktoren Entscheidungen beeinflussen 225
20.2.1 Persönlichkeits- und Motivstrukturen bei der Topmanagementauswahl berücksichtigen 226
20.2.2 Besetzungsrelevante Erkenntnisse der Führungsforschung werden negiert – warum? 227
20.2.3 Das Dilemma des Person-Environment-Fit-Ansatzes 229
20.2.4 Sich nicht auf Selbstbeschreibungen verlassen – mehrere Quellen zur Beurteilung heranziehen 230
20.2.5 Fazit 231
20.3 Methodenwissen allein reicht nicht – es kommt auf den richtigen diagnostischen Schluss an 231
20.3.1 Eignungsdiagnostisches Know-how ist nicht in zwei Tagen erlernbar 232
20.3.2 Fazit 234
20.4 Die innere Haltung für eine professionelle Diagnostik: Mit sich „im Reinen“ sein und sich voll und ganz auf das Gegenüber einstellen können 234
20.4.1 Zwischen dem eigenen Selbst und dem Selbst anderer trennen können 235
20.4.2 Fehlurteile durch Übertragungsphänomene 235
20.4.3 Fehlurteile durch mangelndes Erfahrungswissen 236
20.4.4 Fehlurteile aus machtpolitischem Kalkül 236
20.4.5 Fehlurteile durch unbewusste Vorurteile 236
20.4.6 Fehlurteile durch Projektionen und Maßstabsverzerrungen 236
20.4.7 Fehlurteile durch Ausblenden zukünftiger Führungskontexte 237
20.4.8 Fazit 238
Literatur 238
Kapitel-21 242
„Bei autokratischen Unternehmenslenkern kann man das Thema Überzeugung für Chancenfairness gleich sein lassen“ 242
21.1 „Habitus“ und Homogenität bei Führungskräften 243
21.2 Die Zukunft der Führung: Multioptionalität 245
21.3 Toleranz von Querdenken und Heterogenität 246
21.4 Notwendig sind Zeit und Diskurs 249
21.5 Die Lösung sind Diagnostik, Diversität und Monitoring 250
21.6 Blitzlicht 250
Kapitel-22 252
„Als Führungskraft muss man eine gewisse Freude und Begeisterung dafür mitbringen, sich in neue Situationen zu begeben“ 252
22.1 Stärken stärken, komplementäre Teams und inspirierende Vorbilder 253
22.2 Die Persönlichkeit zählt: Bei der Rekrutierung ist der persönliche Kontakt des Projektleiters zum Bewerber entscheidend 254
22.3 Frauen in Führungspositionen: Das richtige Studium, klare Kommunikation und ein unterstützender Mentor 256
22.4 Unternehmen und Politik müssen Rahmenbedingungen schaffen 258
22.5 Blitzlicht 261
Kapitel-23 263
Gender-Fair Language in the Context of Recruiting and Evaluating Leaders 263
23.1 Introduction to Gender-Fair Language 264
23.2 Relevance of Gender-Fair Language 265
23.3 Implications of Gender-Fair Language for the Individual 266
23.3.1 Application Intentions 266
23.3.2 Hiring decisions 267
23.4 Implications of Gender-Fair Language for Organizations 268
23.4.1 Evaluation of Leaders 268
23.4.2 Evaluation of Organizations 268
23.5 Implications of Gender-Fair Language for Society 268
23.6 Recommendations for German Practitioners 269
23.7 Conclusion 270
References 270
Kapitel-24 273
Reducing Perceived Lack-Of-Fit: Promoting Women’s Success by Training Stereotype-Proof Selection Procedures 273
24.1 The Influence of Gender Stereotypes During the Selection Process as Main Culprit For Women’s Underrepresentation in Leadership Positions 274
24.2 A Diversity-Training Based on Lack-Of-Fit and Role Congruity Perspectives 276
24.2.1 Phase 1: Raising Awareness 276
24.2.2 Phase 2: Learning How to Implement Stereotype-Proof Personnel Selection Procedures 279
24.2.3 Phase 3: Stimulate Action Planning and Application in Practice 283
24.3 Method 283
24.3.1 Participants 283
24.3.2 General Training Characteristics 283
24.3.3 Evaluation Concept 284
24.4 Results 285
24.4.1 Participants’ Reactions 285
24.4.2 Participants’ Learning 285
24.4.3 Participants’ Behavior 286
24.4.4 Organizational Results 287
24.5 Discussion 287
24.5.1 Summary of Results 287
24.5.2 Theoretical Contributions 288
24.5.3 Practical Contributions 288
24.5.4 Strengths, Limitations and Opportunities for Future Research 289
24.6 Conclusion 289
Literatur 289
Teil IV 296
Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf individueller Ebene 296
Kapitel-25 297
„Der beste Krieg ist der, den man ohne Kampf gewonnen hat“ 297
25.1???Trotz Stereotypen zum Erfolg 298
25.2???Spielregeln im Topmanagement 300
25.3???Sinnvolle Rahmenbedingungen 301
25.4???Aufstieg durch Leistung, Leidenschaft, Authentizität und Humor 304
25.5???Förderung von Führungskräften durch Vorbilder und Commitment 304
25.6???Blitzlicht 305
Kapitel-26 306
„Ich sehe keinen Grund dafür, warum eine Frau dieses Land führen kann, aber Fußball eine geheime Wissenschaft sein sollte, die sich nur Männern erschließt“ 306
26.1 Über Führungspersönlichkeiten 307
26.2 Stereotype über und das Verhalten von Frauen 309
26.3 Frauen und Macht 310
26.4 Bewusste Frauenförderung 310
26.5 Blitzlicht 311
Kapitel-27 312
„Macht in einem positiven Sinne gewinnt man, indem man eine gute Führungskraft für seine Mitarbeiter ist“ 312
27.1 Eigenschaften von Führungskräften 313
27.2 Auswahl von Führungskräften 314
27.3 Frauen im Topmanagement 316
27.4 Lösungsansätze 318
27.5 Blitzlicht 321
Kapitel-28 323
Gemengelage Frauenkarriere – Karrierehemmer Selbstwahrnehmung und Selbstbeurteilung 323
28.1 Rückblick & Ausblick
28.2 Anspruch Gleichstellung 324
28.3 Anspruch Bestenleistung 326
28.4 Anspruch Karriere und Familie 328
28.5 Anspruch Erfolg 329
28.6 Anspruch auf innere Anliegen 331
28.7 Fazit 332
Literatur 333
Kapitel-29 335
„Geschlecht ist kein Qualifikationskriterium“ 335
29.1 Hürden und Erfolgsfaktoren für Karrieren 336
29.2 Gesellschaftliche Re-Definition von Macht und die Verbesserung der Führungsqualität als Grundvoraussetzung für nachhaltigen Wandel 337
29.3 Leistungsorientierte Vergütung, die Werbetrommel für einen selbst und der Wille zur Macht 338
29.4 Leistung, nicht Geschlecht, als Qualifikationskriterium für beruflichen Aufstieg 339
29.5 Blitzlicht 340
Kapitel-30 341
... damit Frauen sich (mehr) trauen. Ohne Macht kann „frau“ nichts machen 341
30.1 Führung im Wandel? 342
30.2 Machtfelder im Kontext von Führung 343
30.2.1 Wie entsteht Macht und wodurch kommt sie zum Ausdruck? 343
30.2.2 Woraus besteht Macht und wie funktioniert sie? 345
30.3 Startvorteile für Männer 347
30.4 Anregungen für Frauen 347
30.5 Das eigene Machtpotenzial identifizieren, ausbauen und vor allem nutzen 349
Empfohlene weiterführende Literatur 350
Kapitel-31 352
Using Research to Generate Advice for Women: Examples from Negotiation Research 352
31.1 Focusing on Solutions 353
31.2 Why Focus on Career Negotiations? 354
31.3 Recommendation #1: Be Knowledgeable About Effects of Gender Stereotypes 354
31.3.1 How Do Gender Stereotypes Influence Negotiation? 354
31.3.2 How to Resist the Effects of Gender Stereotypes? 354
31.4 Recommendation #2: Reduce Ambiguity 355
31.4.1 Why Is Ambiguity a Problem? 355
31.4.2 How to Reduce Ambiguity? 356
31.5 Recommendation #3: Use an “I-We” Negotiating Strategy 356
31.5.1 Should Women Negotiate More Like Men? 356
31.5.2 How Should Women Negotiate? 357
31.6 Future Research Directions 357
31.6.1 Research on Gender in Career Negotiations 358
31.6.2 Research on More Diverse Populations of Women 358
31.7 Conclusion 358
References 359
Kapitel-32 362
„Frauen sollten mehr Risikobereitschaft zeigen“ 362
32.1 Führungskräfte in Wirtschaft, Medien und Politik 363
32.2 Erwerbsbiografien und Risikobereitschaft als Schlüsselthemen in Führungskarrieren 364
32.3 Unternehmen benötigen objektive Leistungskriterien, diverse Vorbilder und effektive Kommunikation mit BewerberInnen 366
32.4 Kommunikation ist zentral: Männliche Netzwerke und Social Media 369
32.5 Coaching von Selbstbewusstsein und Risikobereitschaft 370
32.6 Blitzlicht 371
Kapitel-33 373
Die Insel der Seligen?! Frauen in der Justiz 373
33.1 Frauen in Führungspositionen der Justiz 374
33.2 Frauen müssen eine kritische Masse erreichen 374
33.3 Frauen werden nicht bewusst benachteiligt – sollten aber auf sich aufmerksam machen 375
Kapitel-34 377
„Erfolgreiche Führungskräfte, denen der Beruf nicht alles bedeutet, sind auch in schwierigen Situationen gelassener und langfristig widerstandsfähiger“ 377
34.1 Persönlichkeitsstrukturen und Lernerfahrungen als Prädiktoren späterer Führungstätigkeit 378
34.2 Die Auswahl der richtigen Kandidaten durch die Verwendung verschiedener Methoden 379
34.3 Der Trade-off zwischen Karriere und Familie 380
34.4 Die Vielschichtigkeit erfolgreichen Verhaltens 381
34.5 Erfolgreicher Umgang mit dem Scheitern 382
34.6 Talentförderung durch Coaching, Mentoring und die talent- und potenzialorientierte Personalauswahl und -beurteilung 383
34.7 Blitzlicht 384
Kapitel-35 386
„Als gute Führungskraft muss man Antworten auf die Herausforderungen der Moderne finden“ 386
35.1 Werte und Führung 387
35.2 Förderung von Diversität 387
35.3 Female Leadership 388
35.4 Blitzlicht 391
Kapitel-36 392
„Scheitern an gut gemeinten Klischees“ 392
36.1 Angebots- und nachfrageinduzierte Barrieren für Frauen in Führungspositionen 393
36.2 Vorausschau, Seilschaften und Sportsgeist als zentrale Karrierefaktoren für Frauen 394
36.3 Erfolgsfaktoren und Hürden beim Abbau gläserner Decken 395
36.4 Barrieren und Anreize aus politischer Sicht 396
Teil V 398
Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf organisationaler Ebene 398
Kapitel-37 399
Rauf auf die CEO-Agenda! Warum Geschlechtervielfalt im Management anders nicht erreichbar ist 399
37.1 Gläserne Decken in der Praxis 400
37.2 Was Unternehmen tun können, um gläserne Decken zu durchbrechen 402
37.2.1 Geschlechtersensibles Recruiting 403
37.2.2 Einflussreichster Erfolgsfaktor: CEO-Commitment 404
37.2.3 Den Einfluss von Geschlechterstereotypen minimieren 405
37.2.4 Die Wirkung von Netzwerken, sichtbaren Rollenmodellen, Führung auf Probe 407
37.2.5 Viel mehr als „nice to have“: Keine Toleranz für Sexismus am Arbeitsplatz 408
Literatur 408
Kapitel-38 410
Fix the women or fix the workplace? Nachhaltiger Wandel erfordert die Verzahnung von individueller und struktureller Ebene 410
38.1 Die Verknüpfung des Bottom-up-Prinzips mit dem Top-down-Prinzip als Schlüssel zum Erfolg 411
38.2 Zentrale Handlungsfelder im Veränderungsprozess 412
38.2.1 Strategie und Kommunikation 412
38.2.2 Unternehmenskultur 412
38.2.3 Personalgewinnung 413
38.2.4 Talentmanagement 413
38.2.5 Entgeltgleichheit 414
38.2.6 Arbeitsorganisation 414
38.2.7 Vereinbarkeit von Karriere und Privatleben 414
38.3 Erfahrungen aus der Praxis I: Chancengleichheit in kleinen und mittleren Unternehmen 415
38.4 Erfahrungen aus der Praxis II: Karriere mit Kindern im Konzern 416
38.5 Fazit 418
Literatur 418
Kapitel-39 420
Gleichstellung braucht jeden: Wie man Männer als Unterstützer gewinnt 420
39.1 Männer sind mit dem Status quo zufrieden 421
39.2 Ausgangslage: Unwissenheit, Angst und Gleichgültigkeit 421
39.3 Lösungsansätze 422
39.4 Grundsätzliche Überlegungen zur Umsetzung – Best Practices 424
Literatur 426
Kapitel-40 428
Der Karrieremechanismus moderner Unternehmen – Chancen und Risiken für Frauen 428
40.1 Aus Stagnation wird Bewegung – „historischer Möglichkeitsraum“ 429
40.2 Umbruch der Unternehmen und Wandel der Karrierechancen von Frauen 431
40.3 Der neue Karrieremechanismus 432
40.3.1 Karrieremuster: Von der Kaminkarriere zur Rotationskarriere 432
40.3.2 Entscheidungsmodi: Von personalen zu systemischen Entscheidungen 433
40.3.3 Karrieretypus: Öffentliche Positionierung als zentrale Karrieredeterminante 434
40.3.4 Karriereintegration: Die Ausschließlichkeit der Karriere 435
40.4 Neue Chancen-Risiken-Dichotomie für Frauen 436
40.4.1 Karrieremuster 436
40.4.2 Karriereentscheidungen 437
40.4.3 Karrieretypus 437
40.4.4 Karriereintegration 438
40.5 Karrierechancen von Frauen erfolgreich gestalten – Good Practices der Veränderung 438
40.5.1 Kraftzentrum – Energiezentrum der Transformation 440
40.5.2 Handlungsstrang „Verfügbarkeit“ 441
40.5.3 Handlungsstrang „Versachlichung“ 441
40.5.4 Handlungsstrang „Karrierewünsche“ 442
40.6 Was bleibt? Oder: Sind die Weichen in den Unternehmen richtig gestellt? 443
Literatur 444
Kapitel-41 447
Accenture setzt auf Prozesse und Strukturen, um Frauen zu fördern 447
41.1 Die Ausgangslage: Frauen und Männer bei Accenture 448
41.2 Weg mit den Hürden beim Berufseinstieg 449
41.3 „Women’s Initiative“ – das Frauennetzwerk bei Accenture 450
41.4 Individuelle Karrieremodelle ermöglichen 451
41.5 Die Mitarbeiterperspektive: Frauen müssen wollen 451
41.6 Beförderung: „Gibt es wirklich keine qualifizierte Frau?“ 452
41.7 Fazit: Wie fördert Accenture Frauen? 452
Kapitel-42 454
Das Projekt „Frauen in Führungspositionen“ der bayerischen Metall- und Elektro-Arbeitgeberverbände bayme vbm 454
42.1 Standpunkt und Ziel von bayme vbm: Frauen vermehrt in Führungspositionen bringen 455
42.2 Das bayme vbm Projekt „Frauen in Führungspositionen – ein überbetrieblicher, unternehmensorientierter Ansatz“ 455
42.3 Fazit: Deutschland braucht mehr Frauen in der Arbeitswelt und in Führungspositionen 456
Kapitel-43 457
„Führung bedeutet, immer wieder neue Herausforderungen anzunehmen“ 457
43.1 Mehr Transparenz in Personalentscheidungen fördert Diversität 458
43.2 Lösungswege: Die gezielte Förderung von Frauen ist wichtiger als die Quote 460
43.3 Qualifizierte Frauen im Unternehmen halten 462
43.4 Das Topmanagement hat Vorbildfunktion 464
43.5 Führung heißt, Herausforderungen anzunehmen 464
43.6 Blitzlicht 466
Kapitel-44 467
“Evolving the Corporate Culture and Mindsets of Both Men and Women is a Key Driver of Gender Diversity at the Top of Corporations” 467
44.1 Gender Diversity and Corporate Performance: The Case for Change 468
44.2 Making Change Happen: From Management Commitment to Leadership Development Programs and a ‘Set of Enablers’ 470
44.3 The Power of Women’s Leadership in Creating Change 475
44.4 Addressing the Root Cause With Commitment 475
44.5 Spotlight 476
Kapitel-45 478
Der Business-Case für Vielfalt und Innovation in Deutschland 478
45.1 Der Business-Case für Diversity 479
45.2 Der kleine Unterschied 480
45.3 Lösungsansätze in Unternehmen 481
45.4 Politische Rahmenbedingungen 482
45.5 Gesellschaftlicher Wandel 484
45.6 Der Weg nach vorn 486
Literatur 487
Kapitel-46 489
Maßnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen: Was unternehmen Unternehmen? – Eine Bestandsaufnahme 489
46.1 Einführung: Quantitative und qualitative Argumente der Notwendigkeit zu handeln 490
46.2 Analyse: Status quo der unternehmerischen Praxis zur Förderung von Frauen in Führungspositionen 491
46.2.1 Vorgehensweise 491
46.2.2 Ergebnis-Highlights auf der Maßnahmenebene 492
46.2.3 Kritische Würdigung der Ergebnisse 498
46.3 Ausblick: Implikationen für Forschung und Praxis 500
Literatur 502
Kapitel-47 505
Zu wenig bekannt, aber durchaus akzeptiert: Die öffentliche Wahrnehmung von Maßnahmen zur Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen 505
47.1 Einleitung 506
47.2 Forschungsfragen und Relevanz 507
47.3 Methodik 508
47.4 Ergebnisse 509
47.4.1 Bekanntheit von Maßnahmen (Abb. 46.1) 509
47.4.2 Teilnahmebereitschaft an Maßnahmen (Abb. 46.2) 511
47.4.3 Einschätzung der Wirksamkeit von Maßnahmen (Abb. 46.3) 512
47.4.4 Einschätzung der positiven Signalwirkung einer Teilnahme an Maßnahmen (Abb. 46.4) 514
47.5 Diskussion 515
47.5.1 Theoretische Implikationen 515
47.5.2 Praktische Implikationen 516
47.5.3 Limitationen 518
47.5.4 Schlussfolgerungen 519
Literatur 519
Kapitel-48 523
Veränderung fängt immer von oben an 523
48.1 Personalauswahl als zentrale Herausforderung 524
48.2 Gesucht: Persönlichkeiten mit Mut und Kante 525
48.3 Die Quote als Anstoß: Systeme benötigen externe Impulse zur Veränderung 526
48.4 Rahmenbedingungen für Diversität in Unternehmen schaffen 528
48.5 Weichenstellungen für die Führungskarriere 529
48.6 Blitzlicht 530
Teil VI 532
Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf medialer Ebene 532
Kapitel-49 533
Ein international aktives Unternehmen kann man nicht allein mit Führungspersonal aus Leverkusen, Mannheim oder Köln leiten 533
49.1 Wichtigste Eigenschaften von Topführungskräften 534
49.2 Chancen und Risiken bei der Auswahl von Führungskräften 535
49.3 Quoten und Commitment von oben als Lösungsmöglichkeiten für mehr Frauen in Führungspositionen 537
49.4 Blitzlicht 539
Kapitel-50 541
Seid euch darüber im Klaren, dass die männlichen Mitbewerber ohne Selbstzweifel auskommen – oder einfach nicht darüber reden 541
50.1 Frauenförderung beim Rundfunk Berlin-Brandenburg 542
50.2 Personalauswahl und Personalentwicklung als ganzheitlicher Ansatz 544
50.3 Chancen und Risiken für Frauen im Topmanagement 544
50.4 Soziale Rollen und Stereotype 547
50.5 Ratschläge an weibliche Nachwuchsführungskräfte 548
50.6 Best-Practice-Strategien und Ausblick 548
50.7 Blitzlicht 550
Kapitel-51 552
„Wer Frauen fördern will, muss klare Ziele setzen“ 552
51.1 Auswahl von Führungskräften in den Medien 553
51.2 Frauen und Männer in den Medien 553
51.3 Förderung von Frauen in Führungspositionen 555
51.4 Blitzlicht 556
Kapitel-52 557
„Die Medien sollten die Selbstverständlichkeit von Frauen in Führungspositionen repräsentieren“ 557
52.1 Karriereerfahrungen in den Medien 558
52.2 Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in den Medien 560
52.3 Organisatorische und politische Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen 561
52.4 Blitzlicht 567
Kapitel-53 568
Führen heißt: Raus aus der Kuschelecke 568
53.1 Aufstiegs- und Auswahlkriterien für Führungskarrieren in den Medien 569
53.2 Reflexion gesellschaftlicher Themen und Rollenbilder 570
53.3 Vereinbarkeit von Beruf und Familie fördern 572
53.4 Männer und Frauen als Unterstützer gewinnen 573
53.5 Kompetenz als Karrierebasis bedarf der Ergänzung durch vielfältige Maßnahmen 574
53.6 Blitzlicht 574
Kapitel-54 576
„Der wahre Feind in meiner Branche ist nicht der Mann, sondern der Mainstream“ 576
54.1 Identitäten und Erwerbsbiografien von Frauen verändern sich 577
54.2 Medien transportieren Stereotype und Rollenbilder 578
54.3 Erfolgsfaktoren für Führungskräfte: Umgang mit Unsicherheit, klare Positionierung und Lernen aus Fehlern 579
54.4 Politische Maßnahmen müssen individuelle Selbstwirksamkeit erhalten 585
54.5 Blitzlicht 587
Kapitel-55 589
„Freundlichkeit und Durchsetzungsvermögen sind für mich keineswegs ein Widerspruch“ 589
55.1 Diversität in der Führungskräfteauswahl 590
55.2 Neue Impulse und gute Führung 591
55.3 Frauen brauchen Mut und Netzwerke 593
55.4 Als Unternehmen attraktiv sein 594
55.5 Soziale Netzwerke und Frauenquote als wirksame Mittel 595
55.6 Blitzlicht 597
Literatur 597
Kapitel-56 598
Ironie und harte Fakten – wie ProQuote für mehr weibliche Medienlenker wirbt 598
56.1 Schieflage in den Medien 599
56.2 Geburt von ProQuote 602
56.3 Medialer Erfolg und Gegenwind 603
56.4 Netzwerke und Nachahmer – Zwischenstand und Ausblick 606
56.5 Lessons learned 608
Literatur 608
Teil VII 611
Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf gesellschaftlicher und politischer Ebene 611
Kapitel-57 612
Blaustrümpfe, Emanzen, Rabenmütter. Der steinige Weg zu Gleichberechtigung und Selbstbestimmung 612
57.1 Lang lebe das Vorurteil! 613
57.2 Freiheit, Gleichheit, Schwesterlichkeit 613
57.3 Votes for Women 616
57.4 Weimar und die „Neue Frau“ 618
57.5 Trümmerfrauen und Schwarzwaldmädel 619
57.6 Sisters are doin’ it for themselves 620
57.7 Queer und Quote 622
57.8 Für mich soll’s Brot und Rosen regnen 625
Literatur 626
Kapitel-58 628
„If you have been on Top of an Unequal System for a Really Long Time, Meritocracy Sucks“ 628
58.1 Gender Equality: If Everybody Engages, Everybody Wins 629
58.2 Active and Conscious Recruiting Processes as Success Factor for Women 632
58.3 Communication is Vital: Talking About Biases and Parental Leave 633
58.4 The Importance of Multidimensional Solutions 635
Kapitel-59 637
Deutschland braucht mehr Startup-Unternehmerinnen: Gründe und Lösungsvorschläge für den Frauenmangel in der Startup-Szene 637
59.1 Nur wenige Frauen als Gründerinnen 638
59.2 Startup- vs. Familiengründung 638
59.3 Zu wenige MINT-Studentinnen 639
59.4 Ist Risikoaversion weiblich? 639
59.5 Mädchen stärken 640
59.6 Die Bedeutung von Netzwerken 641
59.7 Wir brauchen Vorbilder 641
Literatur 642
Kapitel-60 643
60„Durch eine Flexibilisierung des Arbeitsrechts würde auch das Thema Frauen in Führung meh 643
60.1 Flexibilisierung in Arbeitsrecht, Karrierewegen und Beurteilung 644
60.2 Vielfalt und Teamarbeit fördern Leistung und Innovation 645
60.3 Mentoring als Instrument der Führungskräfteentwicklung 647
60.4 Stereotype und Verhaltensunterschiede bewusst machen 648
60.5 Ganzheitliche Zusammenarbeit anstatt Einzelmaßnahmen 649
60.6 Blitzlicht 649
Kapitel-61 651
Weibliche Karrieren verlaufen in der Politik erfolgreicher 651
61.1 Hoher Frauenanteil in der Politik 652
61.2 Erfolg ist in der Politik nicht laufbahnorientiert 653
61.3 Neue Herausforderungen gehen Frauen mit intensiver Vorbereitung an 653
61.4 Aufstiegskriterien sind in der Wirtschaft eng gefasst 654
61.5 Anforderungsprofile flexibler auslegen 655
Literatur 655
Kapitel-62 656
Nur weil andere etwas noch nicht gemacht haben, bedeutet das nicht, dass es nicht geht 656
62.1 Was macht eine erfolgreiche Führungskraft aus? 657
62.2 Warum gibt es so wenige weibliche Führungskräfte und warum werden sie gebraucht? 658
62.3 Wie gelingt es Frauen, als Führungskraft erfolgreich zu sein? 659
62.4 Welche Rolle spielen Netzwerke? 660
62.5 Welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es bei der Rekrutierung und Auswahl von Führungskräften? 661
62.6 Welche Chancen bietet eine Frauenquote? 663
Kapitel-63 666
Warum es ohne Quoten nicht geht – die Sicht der Verhaltensökonomik 666
63.1 Frauen trotz guter Ausbildung in hochrangigen Positionen nach wie vor unterrepräsentiert 667
63.2 Ergänzung der herkömmlichen Ökonomik 667
63.3 Befunde zur Risikoneigung 668
63.4 Befunde zur Selbstüberschätzung 668
63.5 Befunde zum Wettbewerbsverhalten 669
63.6 Befunde zu sozialen Identitäten 669
63.7 Argumente für Frauenquoten 670
63.8 Quoten bringen mehr Frauen in den Wettbewerb 670
Literatur 671
Kapitel-64 674
Ich habe gelernt, Männer wollen gelobt werden 674
64.1 Reaktionen auf die Quote sind hoch emotionalisiert 675
64.2 Befürworter und Aufmerksamkeit sind wichtig, um Chancen aus der Quote zu nutzen 676
64.3 Hindernisse überwinden, Vorbilder bieten und Netzwerke bilden 680
64.4 Verankerung Gender-gerechter Prozesse auf allen Unternehmensebenen 683
64.5 Politische Vorgaben, Sanktionen und Aufmerksamkeit sichern die Zielerreichung 686
64.6 Blitzlicht 687
Kapitel-65 689
Von den staatlichen Rahmenbedingungen gehen im Moment eine ganze Reihe widersprüchlicher Anreize aus 689
65.1 Repräsentation von Frauen in Führungspositionen: Branchen- und länderspezifische Aspekte 690
65.2 Stereotypenkonsistente Arbeitsteilung und Bewertung von Führungskräften 691
65.3 Notwendigkeit eines Kulturwandels in Unternehmen 692
65.4 Politische Rahmenbedingungen als Voraussetzung für chancengleiche Erwerbsarbeit 693
65.5 Flexible Arbeitszeiten, Maßnahmen des Vorstands und gezielte Personalpolitik als wichtige organisationale Faktoren 695
65.6 Best-Practice-Strategien und Lessons Learned zum Thema Frauen in Führungspositionen 696
65.7 Blitzlicht 698
Teil VIII 700
Integration von individuellen, organisationalen, medialen, gesellschaftlichen und politischen Ansätzen 700
Kapitel-66 701
Erfolgreiche Auswahl und Beurteilung von Führungskräften – Ansatzpunkte für Individuen, Unternehmen und Politik 701
66.1 Langsamer Anstieg der Diversität in Führungspositionen zeigt Handlungsbedarf auf 702
66.2 Lösungen können auf verschiedenen Ebenen ansetzen 702
66.2.1 Eigenschaften und Verhalten erfolgreicher Führungskräfte 703
66.2.2 Lösungsansätze für Unternehmen 704
66.2.3 Lösungen auf politischer Ebene 705
66.3 Methode 706
66.3.1 Vorgehensweise 706
66.3.2 Was brauchen Führungskräfte, um erfolgreich zu sein? 707
66.3.3 Wie sollten Unternehmen vorgehen, um Diversität in Führungspositionen zu fördern? 709
66.3.4 Wie sollte die Politik vorgehen, um Diversität in Führungspositionen zu fördern? 713
66.4 Diskussion 715
66.4.1 Implikationen für individuelle Führungskräfte 716
66.4.2 Implikationen für Unternehmen 717
66.4.3 Implikationen für die Medien 717
66.4.4 Implikationen für die Politik 718
66.4.5 Limitationen und zukünftige Forschung 718
66.4.6 Schlussfolgerungen 718
Literatur 719