Lebensphasen und Kompetenzmanagement (eBook)

Prof. Dr. Joachim Hasebrook hat den Lehrstuhl für Human Capital Management an der Steinbeis-Hochschule Berlin inne und ist akademischer Leiter der zeb.business school der Steinbeis-Hochschule Berlin.Prof. Dr. Bernd Zinn leitet den Lehrstuhl für Berufspädagogik mit Schwerpunkt Technikdidaktik am Institut für Erziehungswissenschaft der Universität Stuttgart.Alexander Schletz arbeitet im Competence Team "Dienstleistungsmanagement" des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Stuttgart.

Lebensphasen und Kompetenzmanagement 4
Ein Berufsleben lang Kompetenzen erhalten und entwickeln 4
Impressum 5
Vorwort der Serienherausgeberschaft 6
Vorwort der Bandherausgeberschaft 8
Inhaltsverzeichnis 20
Förderhinweis 25
1: Lebenslang kompetent: Lebensphasenorientiertes Kompetenzmanagement zwischen Anforderung und Überforderung 26
1.1 Einleitung: Lebensphasen und Kompetenzentwicklung 27
1.2 Ein Berufsleben lang Kompetenzen erhalten und entwickeln 29
1.3 Phasenkonzepte in der Kritik 30
1.4 Arten von Lebensphasen 30
1.5 Kompetenz und Lebensphase 31
1.6 Aufbau des Bandes 32
Literatur 38
I: Anforderungen an lebensphasenorientiertes betriebliches Kompetenzmanagement 39
2: Lebensphasen und darauf bezogene Konzepte zur Förderung der Fach- und Sozialkompetenz 40
2.1 Ausgangssituation im industriellen Dienstleistungsbereich 41
2.2 Ansatzpunkte für ein lebensphasenorientiertes Kompetenzmanagement 42
2.2.1 Lebensphasenorientierte Personalentwicklung 42
2.2.2 Ansatzpunkte für ein Lern- und Transferkonzept 44
2.3 Lern- und Transferkonzept ServiceLernLab 47
2.4 Betriebliche Umsetzung eines lebensphasenorientierten Kompetenzmanagements bei Servicetechnikern/-innen 50
2.4.1 Betriebsspezifische Motivation und Zielsetzung 51
2.4.2 Horizontales Karrieremodell für Servicetechniker/-innen 51
2.4.3 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung 54
Literatur 56
3: Das unterschätzte Potenzial – Fokussierung auf ältere Mitarbeitende als Erfolgsfaktor für Unternehmen 60
3.1 Einleitung 61
3.2 Große Vielfalt innerhalb und zwischen den Mitarbeitergenerationen 62
3.3 Unterschiede bei der Einstufung von Human-Resource-Maßnahmen für ältere Mitarbeitende 63
3.4 Hohe Motivation und Lernbereitschaft bei älteren Mitarbeitenden 65
3.5 Förderung von älteren Mitarbeitenden durch gezieltes Kompetenzmanagement 66
Literatur 68
4: Berufs- und Tätigkeitsmigration in der Dienstleistung: Beschäftigungswandel und lebensphasenorientierte Kompetenzanpassung durch Digitalisierung 69
4.1 Berufs- und Tätigkeitsmigration durch Digitalisierung 70
4.1.1 Trend der Digitalisierung 70
4.1.2 Prognostizierte Beschäftigungseffekte durch Digitalisierung 73
4.1.3 Beschäftigungseffekte durch Digitalisierung für die Dienstleistung in Deutschland 75
Exkurs 77
4.2 Digitalisierung und Beschäftigungswandel in der Finanzwirtschaft in Deutschland 77
4.2.1 Digitalisierung als Beschleuniger des Strukturwandels in der Finanzwirtschaft in Deutschland 78
Exkurs 80
4.2.2 Kompetenzmanagement in Banken 80
4.2.3 Bildungsbeteiligung verschiedener Altersgruppen 81
4.3 Handlungsempfehlungen zur Bewältigung von Beschäftigungswandel und Kompetenzanpassung in der Finanzwirtschaft 83
4.3.1 Verschiedene Lebensphasen in Unternehmen 83
4.3.2 Digitale Kompetenzentwicklung durch digitale Lernformate 85
4.3.3 Lebensphasen- und lebensereignisorientiertes Personalmanagement 89
Literatur 91
II: Branchenspezifische lebensphasenorientierte Umsetzungskonzepte, -erfahrungen und -ergebnisse 93
5: Lebensphasenorientierte Förderung fachlicher und sozialer Kompetenzen angehender Servicetechniker/-innen – Ansätze und Effekte 95
5.1 Zur Relevanz von Handlungsprogrammen im Kontext des Kompetenzmanagements 96
5.2 Förderung berufsfachlicher Kompetenzen und ihre Effekte 97
5.2.1 Anlage der Untersuchung 98
5.2.2 Selbst- und Fremdeinschätzungen des Fachwissens 99
5.2.3 Fehlerdiagnosekompetenz 99
5.2.4 Ergebnisse zur berufsfachlichen Kompetenz 101
5.2.4.1 Entwicklung des Fachwissens 101
5.2.4.2 Entwicklung der Fehlerdiagnosekompetenz 102
5.2.4.3 Zuverlässigkeit der Selbst- und Fremdeinschätzungen im Bereich des Fachwissens 102
5.3 Förderung der Perspektivenkoordination und ihre Effekte 103
5.3.1 Anlage der Untersuchung 105
5.3.2 Instrument zur Erfassung der Perspektivenkoordination 105
5.3.3 Selbst- und Fremdeinschätzung der Perspektivenkoordination 108
5.3.4 Ergebnisse zur sozialen Grundfähigkeit der Perspektivenkoordination 108
5.3.4.1 Effekte der Schulungen auf die Perspektivenkoordination für die Gesamtstichprobe 108
5.3.4.2 Zusammenhänge zwischen den Erfassungsformen 109
5.4 Erträge des lebensphasenbezogenen Entwicklungskonzeptes für (ausscheidende) Servicetechniker/-innen 110
Literatur 112
6: Die junge Ärztegeneration im Krankenhaus: Kompetenzbasierte Karrierepfade im Universitätsklinikum 114
6.1 Krankenhäuser zwischen Wirtschaftskraft und Ärztemangel 115
6.2 Kampf um Talente 117
6.3 Arbeitsbezogene Werte im Generationenvergleich 119
6.4 Lebensarbeitsphasenorientierung als Ziel 122
6.5 Mitarbeiterzufriedenheit in verschiedenen Phasen der ­beruflichen Entwicklung 122
6.6 Instrumente zur Schaffung einer Lebensarbeitsperspektive und Erhöhung der Mitarbeiterbindung 123
6.6.1 Mitarbeitergespräche/Mitarbeiterführung 124
6.6.2 IT-Unterstützung bei der Personaleinsatzplanung 125
6.6.3 Kompetenzbasierte Einsatzplanung 125
6.6.4 Fellowship-Programme 126
6.6.5 Arbeitszeitflexibilisierung 126
Literatur 128
7: Benchmarking für ein lebensphasenorientiertes Kompetenzmanagement in der Informations- und Kommunikationsbranche 131
7.1 Neue Gestaltungsansätze und Lösungen für ein dynamisches Personal- und Kompetenzmanagement in der demografischen und digitalen Transformation 132
7.2 Methodische Hintergründe und Ansatzpunkte eines Kompetenzbenchmarkings in der ITK-Branche 136
7.3 Umsetzung und Nutzen des Kompetenzbenchmarkings 141
7.4 Praxisbeispiel: neue Gestaltungsansätze für IT-Führungskräfte in der „Sandwichposition“ und in hoch dynamischen Umfeldern 144
Literatur 149
8: Competence Screening – Instrument zur kompetenzbasierten und lebensphasenorientierten Prozessgestaltung 151
8.1 Industrielle Dienstleistungen im Maschinen- und Anlagenbau 152
8.2 Bedarf nach einem rollen- und demografieorientierten Kompetenzmanagement im industriellen Dienstleistungsbereich 154
8.3 Competence Screening als innovatives Konzept für das Kompetenzmanagement 156
Service-Blueprinting 159
8.4 Praxisbeispiel „Störung“ bei der Werkzeugmaschinen GmbH 161
Literatur 166
9: Durchlässigkeitsmodelle für lebenslange Kompetenzentwicklung in den Pflegewissenschaften 168
9.1 Herausforderungen in der Pflegeausbildung 169
9.2 Den Wandel gestalten: Aufbau berufsbegleitender Studiengänge in den Pflege- und Gesundheitswissenschaften (PuG) 172
9.3 Kompetenzentwicklung in hybriden Bildungsangeboten 174
9.4 Durchlässigkeitsmodelle für den Pflegebereich 175
Literatur 178
10: Auf dem Weg zum Kompetenzzentrum für Altersmedizin und Pflege: Qualitätsmanagement und lebensphasenorientiertes Human Resource Management als wesentliche Unterstützungsfaktoren 181
10.1 Der Gesundheitssektor im Wandel 182
10.2 Kompetenzorientierung im Gesundheitswesen 183
10.2.1 Kompetenzorientierter Personaleinsatz 183
10.2.2 Kompetenzmanagement als Voraussetzung für Qualitätsmanagement 186
Exkurs 187
10.3 Lebensphasenorientierte Personalentwicklung als Teil eines betrieblichen Gesundheitsmanagements 187
10.3.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement 188
10.3.2 Gesundheitskompetenz von Patienten/-innen und Mitarbeitern/-innen als Qualitätskriterium 190
Literatur 192
III: Transfer von lebensphasenorientierten Branchenlösungen und Ausblick auf gemeinsame Herausforderungen 193
11: Lebensphasen und internationale Karriere: Bildungswege und Arbeitsmigration Hochqualifizierter 194
11.1 Arbeitgebermarke und Karrierewege 195
11.2 Braindrain durch Arbeitsmigration in Deutschland 196
11.3 Internationale Karrieren in KMU 197
11.4 Handlungsansätze für KMU 200
11.5 Interkulturelle Bildung und internationale Karriere 202
Literatur 204
12: Sektorübergreifender, lebensphasenorientierter Kompetenztransfer: Was Krankenhäuser von anderen Branchen lernen können 206
12.1 Gesundheit als Markt und Wirtschaftszweig 207
12.2 Die hoch, aber nicht immer passend qualifizierte Branche 208
12.3 Transfermöglichkeiten 212
12.3.1 Vergleich zwischen deutschen Universitätskliniken 212
12.3.2 Transfer zwischen Ländern und Systemen 213
12.4 Translation statt Transfer 213
Literatur 216