Einleitung

Organisationale Agilität lässt sich als die Fähigkeit einer Organisation beschreiben, die Volatilität der relevanten Märkte zu antizipieren, zu verstehen und so zu beantworten, dass kompetitive Vorteile entstehen (Saha et al., 2017). Wie es auch andere Konzepte bereits beschrieben haben, sollen agile Organisationen aufmerksam hinsichtlich der Veränderung von Rahmenbedingungen sein, eine hohe Reaktionsfähigkeit aufweisen sowie dann auch tatsächlich handeln (Sambamurthy et al., 2003). Organisationale Agilität lässt sich vor diesem Hintergrund als Weg und Befähigung

verstehen, mit komplexen und dynamischen Umfeldern − in der Praxis zurzeit oft als VUCA-Welt (volatility/Volatilität, uncertainty/Unsicherheit, complexity/Komplexität, ambiguity/Mehrdeutigkeit) bezeichnet − umzugehen. Die agile Organisation ist hingegen das Produkt und Ergebnis der organisationalen Agilität.

Die Idee der organisationalen Agilität greift damit ohne Frage historisch deutlich ältere Denkansätze, wie zum Beispiel die flexible Organisation, die fluide Organisation, die lernende Organisation oder auch das Konzept der Dynamic Capabilities auf. Man könnte mithin behaupten, dass der Begriff der agilen Organisation nicht wirklich neu ist und lediglich bekannte Managementkonzepte als neue Mode wieder auf den Markt bringt. Gleichwohl scheint der Begriff der agilen Organisation einen sehr umfassenden Blick auf die Beweglichkeit von Organisationen zu werfen, der so in der breiten Flexibilitätsdebatte nur in Ansätzen angelegt war. Agilität hat somit das Potenzial, ein sogenanntes Umbrella-Konstrukt (Hirsch/Levin, 1999) zu werden, unter dessen Schirm sich unterschiedliche Facetten einer unternehmenspraktischen Herausforderung versammeln und sortieren können.

So scheint man sich in der aktuellen, vor allem auch in der Unternehmenspraxis und -beratung geführten Diskussion zum Thema agile Organisation weitgehend einig zu sein, dass die zunehmende Agilität die betroffenen Organisationen in vielerlei Hinsicht verändert. Als Resultat ist von einer Mehrdimensionalität der agilen Organisation auszugehen, wie sich beispielhaft illustrieren lässt:

• Organisationale Strukturen werden vernetzter und Prozesse werden beschleunigt. Neben traditionellen hierarchischen Strukturen entstehen parallel agile Projektstrukturen, in denen nach agilen Konzepten, wie zum Beispiel Scrum, iterativ und kundenorientiert gearbeitet wird.
• Die Führungsorganisation und Entscheidungsgremien werden partizipativer und demokratischer gestaltet, bei gleichzeitigem Versuch, Entscheidungs- und Bearbeitungsgeschwindigkeiten zu erhöhen.
• Die Vernetzung und die Kommunikation über Technologien und in virtuellen Welten nehmen zu. Dies geschieht sowohl in vertikaler als auch horizontaler Richtung, also hierarchie- und abteilungsübergreifend.
• Die in der Unternehmenskultur verankerten Werte und das Mindset von Mitarbeitern und Führungskräften passen sich neuen Arbeitspraktiken der Selbstorganisation und der Kundenorientierung an. Ebenso werden von Mitarbeitern und Führungskräften neue Fähigkeiten verlangt.
• Die Infrastruktur, die Architektur und die räumliche Gestaltung von Arbeitsplätzen richten sich an neuen agilen Arbeitspraktiken aus.

Die Dimensionen der agilen Organisation weisen durch ihre inhaltliche Prägung bereits darauf hin, dass klassische personalwirtschaftliche Fragestellungen betroffen sind. Dies wiederum ist ein Indiz dafür, dass Personalmanagement sich in seinen Funktionen und Praktiken auf Veränderungen in Richtung agile Organisation einstellen muss. Allerdings ist es aufgrund der Mehrdimensionalität nicht trivial, die Auswirkungen des Konzepts der agilen Organisation auf das Personalmanagement abzuleiten. Deshalb müssen die Zusammenhänge systematisch betrachtet werden. Hierzu zählt zudem die Erkenntnis, dass auch die Organisation des Personalmanagements selbst – einem Stimmigkeitsgedanken folgend – agil sein sollte. Und dies wiederum entlang der diversen Dimensionen, die agile Organisationen ausmachen.

Zusammenhänge zwischen agiler Organisation und agilem Personalmanagement

Personalstrategien werden in der Regel von der Unternehmensstrategie abgeleitet. Man spricht hier von einer sogenannten derivativen Strategiebildung (Ringlstetter/Kaiser, 2008). Gleichzeitig wissen wir, dass organisationale Strukturen der Strategie des Unternehmens im Regelfall folgen sollten, was unter dem geflügelten Wort »structure follows strategy« thematisiert wird. Beides zusammenführend ist es nachvollziehbar, dass es einen wechselseitigen Zusammenhang gibt: Das Personalmanagement in einer agilen Organisation sollte einerseits selbst organisationale Agilität aufweisen und anderseits die Agilität der Organisation unterstützen. Es geht also zum einen um die

• Übertragung der Ideen agiler Organisation auf das Personalmanagement und dessen Praktiken selbst, sowie zum anderen um die
• inhaltliche Unterstützung von organisationaler Agilität durch das Personalmanagement.

Der Zusammenhang zwischen agiler Organisation und agilem Personal weist aber nicht nur die skizzierten Wechselwirkungen auf, sondern auch unterschiedliche Ebenen, auf denen sich die Idee der organisationalen Agilität niederschlägt:

• Auf der Mikro- oder Individualebene stehen Mitarbeiter und Führungskräfte mit Kompetenzen und Werthaltungen, die ein agiles Arbeiten in agilen Organisationen prinzipiell ermöglichen.
• Auf der Mesoebene sind die agilen Praktiken des Arbeitens verortet. Gemeint sind hier vor allem agile Methoden und Tools der Projektarbeit, die beispielsweise unter den Begriffen Scrum, Lean Startup oder Design Thinking Einzug in Unternehmen gefunden haben.
• Auf der Makroebene, der Ebene der Gesamtorganisation, bedeutet Agilität insbesondere eine Flexibilisierung von organisationalen Strukturen und Geschäftsmodellen, welche aktuellen Bedürfnissen der Organisation und der Kunden folgen.

Eine nicht zu unterschätzende, zusätzliche Komplexität ergibt sich dadurch, dass sich organisationale Agilität in der Praxis meist nicht in Reinform umsetzen lässt. Vielmehr ist zu beobachten, dass Agilität nur ansatzweise und partiell vorhanden ist. Ein gutes Beispiel ist hierfür die Forderung von Kotter nach einem zweiten, agilen Betriebssystem der Organisation. Dieses ergänzt die hierarchische Organisation um eine agile, durch Initiativen und Projekte geprägte, sekundäre Organisationsstruktur, in der Mitarbeiter sich parallel zu ihrer Linienfunktion je nach Motivation beteiligen sollen (Kotter, 2014). Für das Personalmanagement bedeutet das hinsichtlich der Förderung von Agilität in Organisationen, dass Beidhändigkeit notwendig ist. Es ist sowohl die bisherige Personalarbeit fortzusetzen und andererseits sind neue Ansätze für agiles Arbeiten zu entwerfen und mit dem bisherigen Personalmanagement stimmig zu kombinieren.

Ansatzpunkte für agiles Personalmanagement

Personalmanagement für agile Organisationen hat die Zielsetzung, zum richtigen Zeitpunkt die richtige Person für eine konkrete organisatorische Anforderung und Aufgabe zur Verfügung zu stellen. Das Personalmanagement von agilen Organisationen unterscheidet sich hinsichtlich der Zielsetzung somit zunächst nicht vom klassischen...