1.1 Die Bassmelodie im Unternehmen

Unternehmenskultur ist wie der Basslauf in der Musik. Man muss schon sehr aufmerksam lauschen, um den Bass herauszuhören, und doch prägt er die Farbe eines Stückes. Wenn die Bassistin den Blues hat und ihren Schmerz in die Saiten knetet, dann darf die Frontperson keinen Schlager über den ersten Kuss und die ewige Liebe trällern. Das wäre eine ziemlich misslungene Vorstellung!

In Projekten erleben wir immer wieder, wie Change Manager von Agilität und Diversität schwärmen, während sich im Unternehmen der Blues von Hierarchie und gewachsenen Männernetzwerken ausbreitet. Jeder ahnt, dass das Stück nicht gut ausgehen wird, aber keiner will der Spielverderber sein, der das laut ausspricht.1

Es gehört zum Standard der Business-Phrasen, dass die Digitalisierung einen Kulturwandel erfordert. Aber diese Feststellung allein genügt nicht, damit dieser Kulturwandel im Unternehmen auch passiert. Was ist denn überhaupt die Kultur im Unternehmen und wie kann man sie beeinflussen? Was muss sich in der Kultur ändern, damit Digitalisierung gelingen kann? Dieses Buch versucht eine Annäherung an diese Fragen und liefert damit ein theoretisches und methodisches Rüstzeug für Projektmanager, Führungskräfte und Beraterinnen für die Veränderungen mit der Digitalisierung.

1.2 Was bedeutet »systemisches Prozessmanagement«?

Die Managementdisziplin Prozessmanagement ist in der Literatur umfangreich beschrieben, die Methoden sind bekannt. Einige Autoren betrachten die Disziplin vorwiegend aus der betriebswirtschaftlichen Sicht (z. B. Schmelzer/Sesselmann 2020), für andere ist Prozessmanagement vorrangig eine Herausforderung für die Informationstechnik (z. B. Dumas/LaRosa/Marcello/Mendling 2013, Freund/Rücker 2014). In jüngeren Publikationen führen Autorinnen auch agile Methoden für das Prozessmanagement ein (Stöger 2018). Dennoch wiederholen sich in der Praxis der Umsetzung immer wieder ähnliche Beobachtungen:

Wenn Prozessmanagement stecken bleibt

Prozessmanager analysieren, dokumentieren und modellieren die Prozesse des Unternehmens – und dann liegen ihre Ergebnisse unbeachtet in den Repositories der elektronischen Unternehmenshandbücher. Oft verstauben sie auch noch in wirklichen Aktenordnern. Hier ist das Prozessmanagement entkoppelt von der organisatorischen Realität des Unternehmens.

Sehr häufig werden im Unternehmen sogenannte »Ist-Prozesse« aufgenommen, danach freigegeben und als verbindlich erklärt. Für die Zertifizierung des Managementsystems ziehen Auditorinnen diese Dokumente heran. Aber im »echten Leben« arbeiten die Teams nach ihren eigenen Regeln. Häufig haben sie sich zusätzliche Anleitungen und Dokumente geschaffen, die ihnen im Alltag helfen. Auf der Vorderbühne stellen die Manager Veränderung zur Schau, auf der Hinterbühne wird ein anderes Stück gegeben. Der Begriff »Fake Change« beschreibt diese Beobachtung (z. B. Kühl 2021 – Die Zeitschrift für Organisationsentwicklung widmet das ganze Heft dem Begriff Fake Change).

Ähnlich können wir beobachten, dass Unternehmen die Organisation »entlang der Prozesse« umstrukturieren – und der wirkliche Fortschritt an Wirksamkeit im Alltag überschaubar bleibt. Alle Mitarbeiterinnen wissen: Die neue Struktur ist nur vorübergehend, die nächste Umstrukturierung kommt bestimmt. Sie brauchen eine gewisse Pufferkompetenz, um die immer lauter werdende Kommunikation über Change im Unternehmen zu überhören. Ohne diese Rauschunterdrückung würden sie ihre Arbeit nicht mehr erledigen können. Axel Koch beschreibt dieses Phänomen in seinem Buch »Change mich am Arsch!« (Koch 2017).

Immer wieder hören wir von IT-Projekten zur Digitalisierung von Abläufen im Unternehmen, die auf halbem Weg stecken bleiben, die ihre Budgets sprengen und/oder aus dem Terminplan laufen. Im Laufe des Projekts treten immer mehr Anforderungen zutage, die in der anfänglichen Analyse übersehen wurden oder durch Änderung der Rahmenbedingungen aufgetreten sind. Anforderungen, die in der ersten Analyse mit geringer Priorität bewertet wurden, werden scheinbar plötzlich höher bewertet – häufig nur, weil Personen an Einfluss gewinnen, die sich in der frühen Phase des Projekts nicht durchsetzen konnten. Projekte sind eben nicht nur von sachlicher Analyse gesteuert, sondern unterliegen auch der sozialen Dynamik im Unternehmen.

In den Lehrbüchern zum Prozessmanagement wird immer wieder betont, wie wichtig die Unterstützung dieser Anstrengung durch das Topmanagement ist. Bei all meinen Projekten habe ich auch zu Beginn des Projektes die Zusicherung gehört, der Vorstand, die Geschäftsführung, die Eigentümer, die Bereichsleiter – wer immer als »Topmanagement« wahrgenommen wurde – stünden voll hinter der Sache. Häufig waren auch Vertreterinnen des »Topmanagement« bei einer Kick-Off-Veranstaltung dabei, um diese Unterstützung zu signalisieren. Im Laufe des Projekts verschieben sich aber auch für das Management die Prioritäten. Wenn Projekte scheitern – gleich ob mit organisatorischer oder technischer Ausrichtung – wird sehr häufig die »fehlende Topmanagement-Attention« als Ursache diagnostiziert.

Schließlich wird immer wieder auf die Notwendigkeit eines Kulturwandels verwiesen, wenn es um Prozessmanagement und Digitalisierung geht. Ich höre dann, dass sich im Unternehmen »eine Prozessdenkweise« etablieren solle, dass man »Silos überwinden« müsse, »Fürstentümer« oder »Erbhöfe« schleifen solle. Prozessmanager fordern ein neues »Mindset«, eine »flache Hierarchie«, mehr »Agilität«. Es ist schwer, sich diesen Begriffen zu entziehen. Man kann einfach nicht »dagegen« sein. Also will sich keiner als jemand outen, der mit diesen Begriffen nichts anzufangen weiß oder sie für leere Buzzwords hält.