2 Kompetenzen

Kompetenzen und deren strategische Entwicklung sind das Fundament einer modernen Personalentwicklung. Nicht nur bei der Personalauswahl spielen sie eine wichtige Rolle. Heute werden Kompetenzen bei der Aus- und Weiterbildung, der Seminarkonzeption, bei der Persönlichkeitsentwicklung bis hin zu Förderkreisen von High Potentials bestimmt, die gestärkt werden sollen. Wir werden uns dem Thema Schritt für Schritt nähern.

Meine ersten Gehversuche zum Thema Kompetenzen machte ich in den 1990er-Jahren mit der Fragestellung: Was unterscheidet eigentlich eine erfolgreiche Verkaufskraft von einer weniger Erfolgreichen? Auch heute noch eine sehr spannende Thematik. Wir hatten damals im Unternehmen eine hohe Fluktuation beim Verkaufspersonal und noch keine Testsysteme, die uns bei der Personalauswahl unterstützten. Umso fruchtbarer war es, dass wir eine Doktorarbeit begleiteten und so für uns wichtige Informationen gewinnen konnten. Auch heute empfehle ich, den Kontakt zu Universitäten und Fachhochschulen zu suchen oder zu halten. Der Theorie-Praxis-Transfer gewinnt immer mehr an Bedeutung.

Unsere damalige Befragung ergab, dass unter anderem die Frustrationstoleranz, der Optimismus und der Arbeitsstil wichtige Indikatoren einer erfolgreichen Verkaufskraft sind. Wir erstellten unseren ersten Auswahltest und konnten die Fluktuationsquote bei den Neueinstellungen im Vertrieb um circa 7,5 Prozent senken. Neben unserer sozialen Verantwortung gegenüber den neuen Mitarbeitenden senkten wir damit auch unsere Ausbildungskosten. Fehler bei der Personalauswahl sind neben dem Imageverlust auch mit hohen Kosten verbunden.

Wer gerne mit Zahlen arbeitet, findet im Folgenden eine vereinfachte Amortisationsrechnung (Ausbildungskosten – Branche Versicherungen): Nehmen wir der Einfachheit halber an, wir arbeiten in einem Unternehmen mit 2.000 Außendienstmitarbeitenden – von denen uns jedes Jahr 25 Prozent verlassen. In der Versicherungswelt waren leider solch hohe Fluktuationsquoten im Vertrieb keine Seltenheit. Um keinen Abrieb im Vertrieb zu haben, stellen wir daher jedes Jahr 500 Verkäufer neu ein. Von diesen 500 Neueinstellungen sind die Hälfte Branchenneulinge, die wir ausbilden müssen, die andere Hälfte bedarf einer weniger intensiven Einarbeitung.

Wir entscheiden uns für eine hybride Ausbildung, also Onlinetrainings gepaart mit Präsenzveranstaltungen. Die Branchenneulinge werden neben den Onlineangeboten zwei Wochen im Seminarhotel ausgebildet, während die Mitarbeitenden aus der Branche nur einer Woche Präsenztraining bedürfen.

• Tagespauschale Hotel: 140,- Euro
  (Übernachtung + Frühstück, Mittagessen, Abendessen und Getränke über den Tag)
• Montag und Freitag: An- und Abreisetag entfällt Frühstück oder Abendessen: 110,- Euro
• Reisekostenpauschale: 150,- Euro

Alle weiteren Kosten lassen wir unberücksichtigt und berechnen nun:

• Die Woche kostet pro Teilnehmer: 150,- + 3 x 140,- + 2 x 110,- = 790,- Euro.
• 250 Verkäufer ohne Ausbildung: 1.580,- Euro = 395.000,- Euro pro Jahr.
• 250 Verkäufer aus der Branche: 790,- Euro = 197.500,- Euro pro Jahr.

Das sind insgesamt 592.500,- Euro Ausbildungs- und Onboarding-Kosten pro Jahr. Senken wir nun die Fluktuation um 7,5 % auf 17,5 %, sparen wir 177.750,- Euro jedes Jahr ein.

2.1 Fähigkeiten, Fertigkeiten und Mindset als Erfolgsschlüssel

Unter Kompetenzen verstehen wir etwas kompakter formuliert die Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Einstellungen einer Person, die dieser prinzipiell zur Verfügung stehen. Warum steht das Thema Kompetenzen in diesem Buch aber an erster Stelle?

Die Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden und Führungskräfte wird auf dem Weg von der Industrie- zur Wissens-/Digitalgesellschaft eine zentrale Stellschraube sein. Gelingt es den Unternehmen, die zukünftig notwendigen Kompetenzen zu identifizieren und bei ihren Mitarbeitenden und Führungskräften zu entwickeln, diese zu fördern, schaffen sie die Grundlage für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Aufgrund der Veränderungen in unserer Arbeitswelt liegt es auf der Hand, dass wir andere Fähigkeiten und ein stimmiges Mindset für unsere Arbeit benötigen, als dies noch vor wenigen Jahren im Rahmen einer industriellen Fertigung notwendig war. So sind heute kreatives Problemlösen und Innovationsbereitschaft wichtiger denn je. Ganze Organisationsstrukturen, ganze Führungsstrukturen haben sich verändert und erfordern andere Arbeits- und Führungstechniken. Agile Arbeitsmethoden spielen dabei eine wichtige Rolle. Wir werden in Kapitel 4.1 (Digitalisierung) näher darauf eingehen.

Am 28. Januar 2020 berichtete das bayerische Staatsministerium für Gesundheit und Pflege über den ersten Coronafall in Deutschland. Im Frühjahr 2020 stellte die Coronapandemie Unternehmen weltweit vor neue Herausforderungen. Die notwendige Kontaktreduzierung im Arbeitsalltag forderte kurzfristig begegnungsarme Formen der Zusammenarbeit. Mobiles Arbeiten und Homeoffice mit Telefon und Videokonferenzen ersetzten den persönlichen Austausch vor Ort. Vorlesungen und Trainings wurden kurzfristig von Präsenz auf online umgestellt. Kundenberatungen wurden nicht mehr vor Ort, sondern per Videochat durchgeführt. Von heute auf morgen waren andere Kompetenzen bei unseren Mitarbeitenden und Führungskräften, aber auch bei uns selbst gefragt. Wie unter einem Brennglas machte die Umstellung deutlich, dass wir verstärkt neue Fähigkeiten und Haltungen bei den Mitarbeitenden und Führungskräften berücksichtigen müssen.

Zur Bestimmung des digitalen Reifegrades gibt es unterschiedliche Methoden. Zumeist werden die Themenfelder Strategie, Technologie, Produkte & Dienstleistungen, Organisation & Prozess sowie Personalkompetenzen herangezogen und beurteilt (Hellge, Schröder, Bosse, (2019), S. 19 f.). Zurzeit scheint der digitale Reifegrad in einigen Unternehmen noch eher gering ausgeprägt zu sein. So wird in einer gemeinschaftlichen Studie der Universität St. Gallen, dem Competence Centre for Innovations in Learning (scil) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) – Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern – darüber berichtet, dass 42 Prozent der befragten Unternehmen noch keine klare Digitalisierungsstrategie vorweisen können. 54 Prozent haben noch keine klare Vorstellung davon, welche Kompetenzen zukünftig im Rahmen der fortschreitenden Digitalisierung überhaupt benötigt werden (Guggemos, Meier, Helfritz, Seufert, 2018, S. 2 f.). Wir haben im privaten wie im geschäftlichen Umfeld keinen Digitalisierungsschub erfahren, wir haben einen Digitalisierungsturbo gestartet. In Stein gemeißelte Glaubenssätze (»Homeoffice ist tabu« oder »Ich kaufe nicht online ein«) konnten wir teilweise überwinden. Für Unternehmen ist es notwendig, diese Veränderungen in ihren Unternehmensstrategien sinnvoll zu gewichten.

Erste Untersuchungen geben uns weitere wichtige Hinweise. So liest man in einer Forsa-Umfrage, dass jeder vierte Befragte in Deutschland offen für einen neuen Job ist oder bereits konkrete Schritte eingeleitet hat (Human-Resources – Hohe Wechselbereitschaft als Chance fürs Recruiting, 20.04.2022). Im Rahmen eines Projektes zum betrieblichen Gesundheitsmanagement, welches ich im vierten Quartal 2021 durchgeführt habe, zeigt die Mitarbeiterbefragung, dass die subjektiv empfundene Bindung ans Unternehmen, die Bindung ans jeweilige Team und die empfundene Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte durch das mobile Arbeiten sinken.

Alle soeben genannten Themen – Reifegrad, Mindset, mobiles Arbeiten, Bindung, gegenseitige Unterstützung, Digitalisierung, Führungsverhalten – haben auch etwas mit Kompetenzen zu tun. So sollten wir, bevor wir über notwendige zukünftige, auch digitale Kompetenzen...