Übersicht zur Verkaufsführung: «Longlist»

© Fischer/allvisions

Unternehmen beschäftigen viele Verkäufer, beispielsweise sind in der Industrie 30–40 Prozent der Mitarbeiter im Außendienst engagiert. Die Verkaufskontakte sind vielfältig, weil sie durch die Interaktion zwischen Außendienst und Kunden bestimmt werden. Durch die beteiligten Persönlichkeiten in ihren spezifischen Situationen wird jeder Verkauf einzigartig.

Mehr als für jedes andere Instrument des Marketings ist es wesentlich, der Führung Gewicht zu verleihen und damit die Verkaufsaufgaben mit den Erkenntnissen des Managements zu verknüpfen. Dieses Kapitel analysiert die Verkaufsführung und verbindet sie mit aktuellen Entscheidungen im Unternehmen. Damit schaffen wir eine Übersicht über die Schauplätze im Vertrieb, wobei die Begriffe Verkauf, Außendienst und Vertrieb gleichwertig verwendet werden.

Verkauf als Instrument des Marketing

«Verkauf als wirtschaftssozialer Prozess umfasst alle beziehungsgestaltenden Maßnahmen, bei welchen Verkaufspersonen (Verkäufer) durch persönliche Kontakte Absatzpartner (Käufer) direkt oder indirekt zu einem Kaufabschluss bewegen wollen» (Weinhold 1988, S. 256). Die zahlreichen, persönlichen und lebendigen Interaktionen mit den Kunden unterscheiden den Vertrieb vom übrigen Marketing.

Der Verkauf vermittelt zwischen Unternehmen und Kunden. Es gelingt ihm, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in der konkreten Zusammenarbeit mit den Kunden unter Beweis zu stellen. Er schafft durch seine Beziehung, die Beratung und womöglich eine individuelle Lösung einen Mehrwert für Kunden.

Der Vertrieb wird durch die verschiedenen Instrumente der Marktbearbeitung von Public Relations, Sponsoring, Dokumentation, Werbung, Direktmarketing, Social Media, Verkaufsförderung bis zu Schulungen und Events für Kunden flankiert. Auch hat der Verkauf intern Partner, um Kunden zu gewinnen und zu begleiten. Die Lösungsentwicklung und Offerte ist anspruchsvoll, ebenso wie es Professionalität fordert, die angebotene Leistung zu erbringen. Solche internen Partner sind beispielsweise Innendienst, Produktmanagement, Kundendienst, Preismanagement (vgl. Huckemann/Krug 2012), Customer Relationship Management, Controlling oder Informatik. Oft sind auch ähnliche Einheiten in der Organisation auf Kundenseite beteiligt.

Verkaufsmanagement gestaltet, führt und entwickelt die Verkaufsorganisationen eines Unternehmens.

Durchschnittlich werden 46 Prozent des Marketingaufwands und 13 Prozent des Umsatzes im Verkauf eingesetzt und 84 Prozent der Befragten beurteilen die Bedeutung des Verkaufs generell als steigend (Belz/Bussmann 2002, S. 22 f., n=376). Quer über alle Branchen hinweg bleibt der Verkauf von 19 Budgetpositionen im Marketing an erster Stelle, sowohl in Zeiten der Hochkonjunktur als auch in Krisen (Belz 2007, S. 135).

Die grundsätzlichen Ausrichtungen im Verkauf sind in den letzten Jahren recht konstant. Themen wie Key Account Management, Smart (oder Small) Account Management, Kundeneroberung und -bindung bleiben aktuell, ebenso das Management des Vertriebs, Restrukturierungen des Vertriebs, Vertriebsintegration nach Übernahmen (vgl. Reineke 2001), Pflege persönlicher Geschäftsbeziehungen, Cross Selling, Team Selling, Value Selling, optimierte Verkaufsprozesse, Integration neuer Vertriebskanäle oder der professionelle Umgang mit Ausschreibungsverfahren.

Daraus lässt sich folgern, dass die Herausforderungen bleiben. Den Verkauf professionell zu gestalten, ist nicht einfach. Es gilt, bei allen Themen für Verbesserungen zu kämpfen und sich laufend zu verbessern.

Modell der Verkaufsführung

Abbildung 1 zeigt das Modell der Verkaufsführung. Bedingungen, Strategie des Unternehmens und flankierende Marktbearbeitung prägen den Einsatz.

Es wurde mit bestehenden Strukturen in der Literatur und mit Verkaufsprojekten in Unternehmen verglichen (z. B. Johnston 2008, S. 12, Jobber/Lancaster 2006, S. 77 ff., Zoltners/Prabhakant/Zoltners 2001, S. vii ff., Homburg et al. 2012 und Belz 1999, S. 7) sowie in Schulungen mit Führungskräften erprobt.

Abbildung 1: Verkaufsbedingungen: Marktbedingungen, Kundenstrategien, Verkaufsspielräume, Internationalität, Verkaufskomplexität (2) (Zahlen in Klammern als Querverweis zu den folgenden Abbildungen)

Die Bausteine des Modells werden im Folgenden beschrieben. Die Abbildungen 2–9 zeigen dabei die möglichen Entscheidungen, die im Vertrieb zu jedem einzelnen Baustein zu treffen sind. Dabei ist es entscheidend, die eigenen Prioritäten für mehr Verkaufserfolg zu setzen.

Die Elemente des Modells hängen zusammen und lassen sich nicht getrennt oder schrittweise gestalten. Um Konzepte des Verkaufs zu entwickeln, folgen die Verantwortlichen in der Regel einem Problemlöseprozess von Vorgaben, Ist-Analyse, strategischen, operativen sowie taktischen Entscheidungen bis zur Erfolgskontrolle. Oft ist es zweckmäßig, besondere Themen herauszugreifen und zu konzipieren: beispielsweise Produkteinführungen durch den Verkauf, Erschließung neuer Kundengruppen, Cross Selling, Customer Face Time oder Verkaufsspezialisierung.

Verkaufsbedingungen

Der Verkauf unterscheidet sich in der Intensität der Beziehung, der Komplexität der Leistungen und den Entscheidungsprozessen der Kunden. Naturgemäß sind die Spielräume für den Verkauf kleiner, wenn einfache Produkte in einer kurzen Interaktion mit Kunden verkauft werden. Abbildung 2 zeigt einige Bedingungen für den Verkauf.

Abbildung 2: Bedingungen für den Verkauf

Die Komplexität des Verkaufs ergibt sich aus Leistungsund Kundenvielfalt sowie den jeweiligen Zielen des Unternehmens.

Unternehmens-, Marketingund Vertriebsstrategie

Unternehmensund Marketingstrategie bestimmen sowohl die Vertriebsstrategie und -ziele als auch die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter. Abbildung 3 gibt einen Überblick.

Dabei dominiert der Vertrieb manche Unternehmen (vgl. Top 2). Vertriebsorientierte Anbieter führen beispielsweise häufig mehrere Marken, um die Kunden breiter zu bearbeiten, obschon die klassische Markenführung zu einer Konzentration rät (Belz 2006, S. 72 ff.). Dieses Vorgehen hängt häufig mit der Übernahme lokal starker Unternehmen zusammen.

Abbildung 3: Unternehmensund Marketingstrategien definieren grob die Aufgabe des Verkaufs (und weiterer Marketingspezialisten).

Abbildung 4 zeigt die Umsetzung in Verkaufsstrategie, -zielen und Zahl der Verkäufer.

Abbildung 4: Die Vertriebsstrategie und -ziele greifen die Vorgaben des Unternehmens auf und konkretisieren sie für den Verkauf; sie bestimmen die erforderliche Anzahl der Außendienstmitarbeiter.

Im Verkauf setzen Unternehmen quantitative Ziele, z. B. Umsätze (inklusive neuer Geschäfte), Erträge, Zahl neuer und bestehender Kunden, Kontaktquantität sowie Zeitvorgaben und Spesen. Qualitative Ziele sind z. B. Beziehung und Vertrauen, Kundenqualität, Kontaktqualität. Diese Ziele differenzieren sie für Kunden, z. B. für die Erschließung neuer Kundengruppen, Leistungen (Produkteinführungen) und Regionen, z. B. zur Abdeckung weißer Flecken mit geringem Unternehmensanteil im Markt.

Einerseits optimieren Unternehmen ihre Kontaktquantität, besonders wenn die Verkäufer zehn oder mehr Kundenbesuche pro Tag durchführen. Typische Ansätze finden sich im Schlagzahlmanagement mit höheren Vorgaben zur Zahl von Kundenbesuchen (Pinczolits 1998, S. 19 ff.), prozentualen Vorgaben für die Customer Face Time und der optimierten Tourenplanung.

Andererseits konzentrieren sich Anbieter auf die Kontaktqualität, um komplexere Lösungen zu verkaufen oder den Zugang zum Kunden zu erleichtern. Weil beispielsweise die Pharmaindustrie Ärzte mit einem starken Außendienst bedrängt, beschränken diese manche Anbieter auf zwei Besuche à 15 Minuten pro Jahr.

Um die Verkäufer optimal einzusetzen, kann man von der gesamten Kundenzeit und der möglichen Kontaktzahl des Vertriebs ausgehen und diese Zeit und Kontakte auf die bevorzugten aktuellen und...