Mach doch, was du willst

Susann Pásztor arbeitet seit Anfang der 1990er-Jahre als freiberufliche Journalistin, Autorin und Übersetzerin. Ihr Engagement für Gewaltfreie Kommunikation entstand durch die Begegnung mit Marshall B. Rosenberg und die Lektüre seines gleichnamigen Buches.

Klaus-Dieter Gens ist zertifizierter Trainer für Gewaltfreie Kommunikation. Nach Ausbildungen als Sozialpädagoge, Supervisor und NLP-Trainer begegnete er 1996 Marshall B. Rosenberg und engagiert sich seitdem für Gewaltfreie Kommunikation: als Trainer in Seminaren und Ausbildungen, als Vereinsvorsitzender und zusammen mit seiner Partnerin und Kollegin Katarina Schmidt als Geschäftsführer des forum gewaltfreie kommunikation berlin.

Vom Arbeitsplatz ...
... zur Lebensbereichernden Organisation
Was ist Gewaltfreie Kommunikation?
Das Konzept
Von Wölfen und Giraffen
Grundannahmen
Die vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation
1. Beobachtungen, 2. Gefühle, 3. Bedürfnisse, 4. Bitten
Über die Anwendung Gewaltfreier Kommunikation im Alltag
Noch ein Wort zu unserer Vorgehensweise ...
Achtung, Wölfe!
Über die Kunst des Umdeutens
Gewalt in der Sprache
Sprachgewalt
Was die Menschen eigentlich sagen wollen ...
Auf Kollisionskurs
Trennende oder verbindende Sprachmuster (I)
Ich werde noch wahnsinnig hier!
Sprachmuster, die trennen ...
Verantwortung leugnen, Schuldzuweisungen und Unterstellungen ..., Verallgemeinerungen
... und Sprachmuster, die verbinden
Beobachtung, Einfühlung
Führungsangelegenheiten
Führen und einfühlen
Ist-Zustand und Soll-Zustand: Der Weg zur Lebensbereichernden Organisation
Amtssprache, Vorwürfe und Analysen, "Erziehungsmittel"
Worum es wirklich geht
Trennende oder verbindende Sprachmuster (II)
Am Anfang war die Unterstellung
Belehren und Besserwissen
Mit anderen Ohren
Mit anderen Worten
Zeit für Gefühle
Wie viel Gefühl verträgt ein Büro?
Wie soll ich es ihr denn sagen ...
Scheingefühle
"Echte" Gefühle
Gefühle am Arbeitsplatz
Über Gefühle sprechen
Wer braucht was?
Über Bedürfnisse und Strategien
Was wir brauchen ...
... und wie wir es bekommen
Bedürfnisse und Macht
Strategiensammlung
Giraffentanz
Die Kunst des Bittens
Einladung zum Giraffentanz
Zwei Arten von Bitten; Sagen Sie, was Sie wollen ...; Nennen Sie die Dinge beim Namen ...; Benennen Sie konkretes Verhalten ...; Bleiben Sie im Hier und Jetzt ...; Kommen Sie auf den Punkt ...
Bitte oder Forderung?
Jetzt reicht es!
Wohin mit dem Ärger?
Aggression und Wut
Unser Aggressionsmodell
Zuhören und Nachfragen
Über Einfühlung
Was ist Einfühlung?
Weder Mitleid noch Ratschläge
Die Grenzen der Empathie
Eine unerfreuliche Geschichte
Mobbing und seine Hintergründe
Schräglage
Was heißt hier Mobbing?
Aus der Sicht der Gewaltfreien Kommunikation ..., Hintergründe und Ursachen, Das Mobbing-Opfer, Vorgesetzte und Mobbing
Praxisteil
Lob - Tadel - Feedback
Feedback, Beispiele
Mitarbeitergespräche - ein möglicher Ablauf
Tipps zur Schaffung eines offenen Arbeitsklimas
Anhang
Gefühlsworte, die auf erfüllte Bedürfnisse hinweisen
Gefühlsworte, die auf unerfüllte Bedürfnisse hinweisen
Interpretation statt Gefühl
Identifizierung von "Interpretationsgefühlen", Es ist wahrscheinlich eine Interpretation, Ausdruck wirklicher Gefühle
Bedürfnisse

Ist-Zustand und Soll-Zustand: Der Weg zur Lebensbereichernden Organisation
Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern haben es oft in sich - die Annahme, dass allein eine hierarchische Ordnung Gespräche in Augenhöhe verhindert, steht immer im Raum. In der Regel heißt das: Autoritäres Verhalten "verlangt" Unterwerfung und Gehorsam - oder ruft Rebellion hervor. Muss das sein?
Der entscheidende Unterschied zwischen einem "normalen" Unternehmen und einer Lebensbereichernden Organisation liegt darin, dass in Lebensbereichernden Organisationen die Bedürfnisse und Gefühle aller Beteiligter, auch der Mitarbeiter, wichtig sind und einbezogen werden, um ein gutes Ergebnis zu erzielen. Die Wechselwirkung zwischen einer Führungskraft, die gemeinsame Entscheidungen herbeiführt, die dem Leben dienen, und einem Mitarbeiter, der diese Autorität respektiert und ihr aus freien Stücken folgt, kann tatsächlich ein Gespräch auf Augenhöhe ermöglichen.
Dabei sind es weniger die Handlungsanweisungen selbst, die Probleme schaffen oder verstärken, sondern die Art und Weise, wie diese Anweisungen ausgesprochen werden. Viele der gewaltfördernen Sprachmuster, die wir bereits benannt haben, finden sich in typischen Gesprächen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern wieder.
Amtssprache
Wer etwas tun "muss" oder "soll" oder nicht "kann", hat keine Wahl. Die Sprache der Bürokratie (oder "Amtssprache", wie Marshall Rosenberg sie nennt) lässt scheinbar keine Entscheidungsfreiheit. Es sind die Sachzwänge, die Wirtschaftslage oder andere Einwirkungen von außen, die bestimmte Maßnahmen erforderlich machen: Es muss eben sein. Viele Menschen benutzen dieses Sprachelement ebenso häufig wie unbewusst, ohne zu merken, dass sie sich damit die Freiheit der Selbstbestimmung nehmen - und dem Gesprächspartner gegenüber die Verantwortung für ihr Tun nicht übernehmen. Ist es tatsächlich wirksamer, zu sagen "Ich muss noch tausend andere Sachen erledigen", statt tausend andere Sachen erledigen zu wollen ?
Sicher, es gibt genügend Dinge, bei denen es zunächst schwerfällt, zu behaupten, man wolle sie tun. Wer "will" schon gerne die überquellende Ablage aufräumen, einen schwierigen Kunden anrufen, eine Reklamation bearbeiten? Die Einsicht, dass auch das Erledigen unangenehmerer Dinge zum Tagesgeschäft gehört, hilft oft nur wenig. Die Haltung, dass auch durch solche Handlungen das eigene Leben und das der anderen bereichert werden kann, hingegen schon mehr. Die Erkenntnis, dass es wesentlich mehr Freude macht, Dinge aus freiem Willen zu erledigen, ist reine Übungssache: Achten Sie in der nächsten Zeit einmal darauf, wie häufig und in welchen Situationen Sie davon sprechen, Sie "müssten" oder "sollten" dieses oder jenes tun, und beginnen Sie spielerisch damit, stattdessen das Wort "wollen" einzusetzen. Wie fühlen Sie sich, wenn Sie zum Beispiel sagen, Sie wollten sich auf Ihre Aufgabe konzentrieren, statt zu behaupten, Sie hätten jetzt keine Zeit? Wie fühlt sich wohl Ihr Gesprächspartner, wenn er hört, dass Sie sich zehn Minuten Zeit für ihn nehmen wollen - und nicht, dass Sie das Gespräch in zehn Minuten beenden müssen?