Geld verdienen ist das wenigste (eBook)

Gute Führung macht den Unterschied

In einem der innovativsten Unternehmen der Welt spricht eine der renommiertesten Führungskräfte über die Merkmale guter Führung. Er muss es wissen – es ist William „Bill“ George, Harvard-Professor für Management; seit über 30 Jahren hat er hochrangige Führungspositionen inne, er ist Bestseller-Autor und einer der „Top 25 Business Leaders of the Past 25 Years“. In seinem Vortrag11 macht Bill George ein Statement, das es in sich hat: Alle Krisen sind Führungskrisen!

Über diesen Satz sollten wir nachdenken. Noch einmal: Alle Krisen sind Führungskrisen. Das heißt, egal welche Krise – ob auf staatlicher oder internationaler Ebene, in Unternehmen und Organisationen oder auf persönlicher Ebene –, hinter jeder Krise steckt eine Führungskrise. „Führungskrise“, das bedeutet: nicht oder nicht gut erfolgte Führung durch die jeweils verantwortlich Handelnden.

„Alle Krisen sind Führungskrisen“ – diese Aussage von Bill George fordert heraus. Ist seine These stichhaltig? Auf politischer oder unternehmerischer Ebene lässt sich dem vielleicht zustimmen; aber gilt das auch für Krisen im Privatleben, für persönliche Krisen?

Der schnelle Vorteil macht blind für die langfristigen Konsequenzen

Schon allein die Wirtschaftspresse liefert unzählige Fallbeispiele für Krisen. Bei genauer Analyse stehen dahinter tatsächlich so gut wie immer Führungsfehler. In der Praxis hat das viele Facetten:

• Missmanagement (Fehlentscheidungen, fehlerhafte Firmenpolitik, überholte Geschäftsmodelle, Nichtwahrnehmung von Verantwortung etc.)
• persönliche Eitelkeiten oder versteckte Motive der Verantwortlichen
• Manipulation und Korruption
• eine Kultur des Misstrauens oder sogar der Angst
• falsch gesetzte Anreize
• fehlende oder nicht klar definierte Grenzen (nicht nur des „Go“, sondern auch des „No-Go“; es fehlt also an der Klärung auch dessen, was man nicht will und was nicht geht)
• Fehler in der Kommunikation
• fehlende oder unklare Vision und Strategie
• Manchmal sind die Handelnden schlicht und einfach inkompetent (unfähig, es richtig zu machen und/oder die Konsequenzen zu erkennen).
• … und viele andere Faktoren

Sicher gibt es für Krisen auch externe Gründe – Faktoren, die ein Unternehmen nicht in der Hand hat: Vorgaben durch die Politik, Marktveränderungen, globale Entwicklungen etc.; aber in solchen Fällen liegt es immer noch in der Hand der Führungskraft, der Firmenleitung, wie sie darauf reagiert.

Bei Licht betrachtet ist das Gros der Krisen tatsächlich (vor allem) hausgemacht.

„There are no underdeveloped countries!“

Wie sieht das auf Staaten-Ebene aus? Peter Drucker sagt: „There are no underdeveloped countries, only undermanaged ones“ – Es gibt keine unterentwickelten Länder, sondern nur schlecht geführte. Das ist die gleiche Aussage, nur anders ausgedrückt.

Der Ist-Zustand (eines Landes, eines Unternehmens, eines Lebens) ist prinzipiell das Produkt eines langen Prozesses, und der ist vor allem bestimmt von der Art und Qualität der Führung. Wenn wir das weiterdenken, können wir in Anlehnung an Peter Drucker auch über uns selber sagen: There are no „underdeveloped“ lives, only „undermanaged“ ones – Es gibt kein „unterentwickeltes“ Leben; und wenn doch, dann hat dieser Mensch sein Leben schlecht geführt.

Was im Wirtschaftsumfeld, in Politik und Gesellschaft gilt, gilt auch auf persönlicher Ebene: Jede Krise in unserem Leben ist eine Führungskrise; Sinn-Krisen, Beziehungs-Krisen, Finanz-Krisen, oft auch Krankheits-Krisen haben ihre Ursache in fehlender oder schlechter Führung.

Im Klartext: Wenn wir uns selbst nicht gut führen, landen wir in der Krise! Das mag nicht allzu ermutigend klingen, ist es aber dennoch; denn es zeigt einen Lösungsweg und eröffnet Handlungs-Freiräume, die wir nutzen können. Oder, als Prophylaxe gesehen: Wenn Krisen das Resultat schlechter Führung sind, können wir mit guter Führung enorm viel Schaden abwenden und Gutes bewirken.

Welche Fehler sollten wir nun umgehen und wie sieht gute Führung aus, um langfristig und möglichst ganzheitlich für Erfolg zu sorgen?

Welche Führungsfehler sollten wir umgehen?

Burkhard Schwenker, langjähriger Chef der Unternehmensberatung Roland Berger, veröffentlichte vor einiger Zeit ein Buch mit dem Titel „Gute Führung“; darin legt er dar, warum Unternehmen scheitern und wie gute Führung gelingen kann.12 Schwenker analysiert klassische Führungsfehler, die Firmen zunächst in die Krise führen und schließlich zum Scheitern.

Dem Leser fällt auf, dass es (wie so oft) starke Parallelen gibt zwischen Business und Privatleben: Viele der Führungsfehler, die für Firmen fatal sind, unterlaufen uns auch im persönlichen Leben – mit ebenso fatalen Folgen. Damit Sie daraus lernen und es besser machen können, hier die häufigsten und schwerwiegendsten in Kurzform:

Führungsfehler Nr. 1: Frühwarnsignale werden nicht wahrgenommen oder sogar aktiv verdrängt

Frühwarnsignale im Business sind zum Beispiel von den Sollvorgaben abweichende Kennzahlen, eine hohe Mitarbeiter-Fluktuation, Qualitätsprobleme oder Kundenbeschwerden. Welche Frühwarnsignale sendet uns das Privatleben, die eigene Persönlichkeit? Zum Beispiel ein inneres Unbehagen, einen leidenden Ehepartner oder körperliche Symptome. Vielleicht spüre ich innerlich, dass ich etwas verändern sollte, werde aber nicht aktiv? Vielleicht signalisiert mein Partner schon lange, dass er sich mehr Aufmerksamkeit wünscht – ich gehe aber nicht darauf ein? Vielleicht lässt mein Körper das eine oder andere Alarmzeichen aufleuchten – ich nehme darauf aber keine Rücksicht?

In der Hektik des Tagesgeschäftes und unter dem Druck der Verantwortung ist die Gefahr groß, solche Signale zu lange zu übergehen. Das Problem: Wenn wir nicht rechtzeitig gegensteuern, landen wir in der Krise; manche verstehen den Ernst der Lage auch erst, wenn sie vor vollendeten Tatsachen stehen.

Ein Unternehmer klagte mir sein Leid – seine Frau hatte ihn verlassen. Ich fragte ihn nach seinem Lebens- und Arbeitsrhythmus; und er erzählte mir, sein Arbeitstag beginne üblicherweise um sechs Uhr früh und dauere bis in den späten Abend, selbstverständlich von Montag bis Samstag. Am Sonntag würde er nicht arbeiten, sonntags mache er nur Buchhaltung und erledige, was die Woche hindurch liegengeblieben sei. Auf meine Frage, wie lange seine Frau das schon mitmache, sprach er von „etlichen Jahren“. Meine Antwort war, dass ich seine Frau bewundere. Wäre ich an ihrer Stelle, ich hätte das nicht so lange ausgehalten! Sicher hatte auch die Ehefrau dieses Unternehmers ihre Frühwarnsignale gesendet, aber er hatte es entweder gar nicht wahrgenommen oder sogar aktiv verdrängt, abgetan, beiseitegeschoben, ihr gar zum Vorwurf gemacht.

Führungsfehler Nr. 2: Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert

Ein Geschäftsmodell veranschaulicht die Grundlogik eines Unternehmens: Warum, für wen und auf welche Art sind wir tätig? Wie schaffen wir für andere einen Mehrwert? Was ist unser Alleinstellungsmerkmal, unser USP (unique selling proposal)? Hier werden Grundsatzfragen geklärt, damit die Firma sich richtig positionieren und die verfügbaren Ressourcen zielgerichtet einsetzen kann.

Ein gutes Geschäftsmodell ist also wichtig, unbestritten. Wie aber sieht es mit Ihrem Lebensmodell aus? Haben Sie die Grundlogik Ihres Lebens geklärt? Wofür wollen Sie leben? Auf welche Werte bauen Sie? Wer ist Ihre primäre Zielgruppe, das heißt: Wer sind in Ihrem Leben die wichtigsten Menschen? Wie wollen Sie Ihre Möglichkeiten – Geld, Zeit, Kraft – einsetzen, um eine gute Wirkung zu erzielen? Und vor allem: Warum tun Sie, was Sie tun?

Nehmen Sie sich die Zeit, Ihr Lebensmodell immer wieder einmal auf den Prüfstand zu stellen! Das tun Sie vor allem mit ein paar guten Fragen: Sind Sie noch richtig unterwegs? Kommen Sie mit dem, was Sie tun, Ihren Zielen näher? Gibt es Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Zustand? Falls ja: Wie könnten Sie die Lücken schließen?

Skizzieren Sie auf einem weißen Blatt Papier Ihre Jobs und Aufgaben (beruflich, ehrenamtlich, privat) und fragen Sie sich dann, warum Sie das jeweils tun: Was ist Ihr tatsächliches Motiv? Engagieren Sie sich, weil Sie etwas bewegen können und die Aufgabe Ihnen Freude macht, oder deshalb, weil Sie nicht „Nein“ sagen können und andere nicht enttäuschen wollen? Passt die jeweilige Aufgabe in Ihr aktuelles Portfolio oder tragen Sie noch Altlasten mit sich herum: Jobs, die Sie irgendwann einmal angenommen haben, von denen Sie aber spüren, dass sie eigentlich „nicht mehr dran“ sind? Gibt es Lebensbereiche, die dauerhaft zu kurz kommen und stärker berücksicht werden müssen? Wie sieht Ihr Lebens- und Arbeitsrhythmus aus – vielleicht so ähnlich wie in dem obigen Beispiel? Was ist Ihnen wirklich wichtig, wie möchten Sie Prioritäten setzen?

Ich erinnere an den Manager, der mir im Coaching sagte, schon allein die Frage, was ihm wirklich wichtig sei, habe eine enorm befreiende Wirkung; er habe bisher nie daran gedacht, sein Leben aus diesem Blickwinkel...