Die Führungskraft als Krisenmanager (eBook)

Zuerst kommt die Konfrontation mit einer neuen Wahrheit. Während sich betriebliche Reaktionen, beispielsweise Umstrukturierungen aufgrund von Veränderungen in der Umwelt, manchmal Zeit lassen, oftmals auch zu viel, kommen Krisen – eine plötzliche Pleite, ein wegfallender Lieferant oder ein Brandfall – so plötzlich, dass nur noch der Schock bleibt. Und dennoch muss so schnell wie möglich reagiert werden.

Mit Schocksituationen geht jeder anders um. Ein Schock macht den Widerspruch zwischen Wunsch und Wirklichkeit offensichtlich. Manche verdrängen das Offensichtliche, sofern es geht. Hier kommt es darauf an, wer in der Verantwortung steht und wer nicht. Andere wettern dagegen an: Warum jetzt? Warum wir? Warum so heftig? Wieder andere sehen bereits die Apokalypse am Himmel: Werden wir da jemals wieder herauskommen?

Als Nächstes folgt die rationale Einsicht: Es muss ja weitergehen. Der Geist zwingt den noch unwilligen Körper zur Handlung. In normalen Veränderungen entsteht relativ schnell ein Masterplan zum Umgang mit der schwierigen Situation, möglichst mittels eines positiven, negativen und realistischen Szenarios. Führungskräfte, die in der Arbeit mit Szenarien geschult sind, begleiten ihre Leute dabei, das Erreichen positiver Szenarios zu fördern, negative zu verhindern und die realen zur Erdung des Teams zu nutzen. Haben wir es jedoch mit einer Krise zu tun, die wie ein Schock über uns kam und die niemand im Unternehmen zuvor in dieser Dimension erlebt hatte, fallen Prognosen schwerer. Hier wird häufig von sogenannten schwarzen Schwänen gesprochen. Nur weil noch niemand einen schwarzen Schwan gesehen hat, bedeutet das nicht, dass es keinen gibt. Auch dann ist es wichtig, Szenarien aufzustellen. Sie dauern jedoch, insbesondere wenn die Entwicklung in Wellen abläuft, länger als normal. Die spanische Grippe beispielsweise verlief in drei Wellen und dauerte insgesamt ein Dreivierteljahr.

Nun kommt die Phase der emotionalen Akzeptanz. Diese kann bereits nach der ersten Welle stattfinden. Ist die erste Welle geschafft, sind die Menschen für die zweite Welle gewappnet. Auch hier liegt eine Übertragung auf Firmen näher, als wir zuerst annehmen. Auch in Firmenkrisen erscheinen Veränderungen in Wellen: Die erste Welle wird deutlich unangenehmer wahrgenommen als alle weiteren. Nach und nach greift jedoch der Gewöhnungseffekt. Die Menschen wissen: Ein Zurück gibt es so oder so nicht. Der Blick muss sich nach vorne richten. Zudem wird es meistens nicht so schlimm, wie wir uns das vorstellen. Wenn doch, gewöhnen wir uns auch daran.

Anschließend folgen die ersten Erkenntnisse innerhalb der Lernphase. Auch hier zeigt sich, dass der persönliche Umgang mit Krisen bereits nach der ersten großen Welle eintritt. Manche halten die Unsicherheiten, was die Zukunft betrifft, aus. Anderen fällt es schwer. Auf persönlicher Ebene werden Erkenntnisse zu Kompetenzen – noch wackelig, aber immerhin.